DX推進のステップ｜6段階の進め方と役割分担・実行管理のコツ

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  • DX推進のステップ | 現状把握、ビジョン策定、中期計画の策定、推進体制の構築、本格展開、継続改善の6段階で整理できる
  • 役割分担 | 段階ごとに実行責任と説明責任を分け、最終判断の所在を明確にする
  • 実行管理 | 施策をタスクに分解し、担当・期限・進捗を見える化して継続改善のサイクルを回す

DX推進のステップは、一般に「現状把握」「ビジョン策定」「中期計画の策定」「推進体制の構築」「本格展開」「継続改善」の6段階で整理できます。ところが、手順そのものを理解しても、実際には「誰がどの段階の責任を持つのか」「決めた施策の進み具合をどう追いかけるのか」が曖昧なまま動き出し、計画書を作った時点で止まってしまう企業が少なくありません。経済産業省のDXレポートでも、DXは一度きりのシステム導入ではなく、変化に合わせて継続的に取り組むものとされています。本記事では、DX推進の6ステップを順に解説したうえで、各段階の役割分担、実行フェーズでのタスク管理と進捗管理の仕組み化、よくある失敗パターンまでを、公的資料をもとに整理します。

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目次

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  1. DX推進の6ステップ全体像と、実行を支えるプロジェクト管理ツール
  2. ステップ1から2：現状把握とビジョン策定
  3. ステップ3から4：中期計画の策定と推進体制の構築
  4. ステップ5：本格展開｜業務マニュアル・教育・運用ルールの整備
  5. ステップ6：継続改善サイクル(PDCA)の回し方
  6. 6ステップと並行して進めたい人材育成と社内の意識づくり
  7. DXロードマップとの関係｜中長期計画への落とし込み方
  8. DX推進でよくある失敗パターン4つ
  9. よくある質問(FAQ)
  10. まとめ
  11. 参考文献

DX推進の6ステップ全体像と、実行を支えるプロジェクト管理ツール

DX推進の6ステップは、前半の3段階で「どこへ向かうか」を決め、後半の3段階で「実際に変える」構造になっています。競合する多くの解説では段数が5段階や8段階に分かれていますが、中身を並べると、現状を知る、目指す姿を決める、計画に落とす、体制を作る、実行する、改善し続けるという流れはほぼ共通です。本記事では次の6段階で整理します。

ステップ 主な作業 主な担い手 段階の成果物
1.現状把握業務・データ・IT資産の棚卸し、DX推進指標での自己診断現場担当者・情報システム部門課題一覧、IT資産一覧
2.ビジョン策定経営戦略と結びついた「目指す姿」の言語化経営層DXビジョン
3.中期計画の策定施策の優先順位付け、目標指標(KPI)と予算の設定経営層・推進チーム中期計画、施策リスト
4.推進体制の構築推進チームの設置、役割分担と権限の明確化経営層・推進チーム体制図、役割分担表
5.本格展開小さな試行から全社展開、マニュアル・教育・運用ルールの整備現場担当者・推進チーム運用ルール、教育資料
6.継続改善KPIの測定、振り返り、計画の見直し推進チーム・経営層効果測定レポート、改訂版計画

この6ステップで見落とされやすいのが、ステップ3で作った施策リストを、ステップ5と6で「誰が・いつまでに・どこまで進めたか」単位で追いかける仕組みです。施策が数件のうちは表計算ソフトでも管理できますが、部門をまたぐ施策が増えると、担当の重複や期限切れに気付くのが遅れ、定例会議が「進捗の確認だけで終わる場」になりがちです。そこで、DX推進の実行フェーズでは、タスク・担当・期限・進捗を一か所で見える化するプロジェクト管理ツールがよく使われます。代表的なツールを、強みと留意点で整理すると次のとおりです。

サービス名(提供会社) 強み 留意点
Backlog(株式会社ヌーラボ) シンプルで分かりやすいデザインで、ツールに苦手意識がある人でも慣れやすい。メンバーが増えても利用価格が変わらないスペース課金方式 画像添付を頻繁に使う場合、プロジェクトが長期化すると数の制限にかかり、プロジェクトを作り直す必要がある
Asana(Asana Japan 株式会社) 目標と因果関係を可視化でき、問題の早期発見につながる。タスク単位でコミュニケーションを紐づけられる チュートリアルやガイドが少なく、慣れるまでに時間がかかる
Lychee Redmine(株式会社アジャイルウェア) 進捗をリアルタイムで確認でき、遅延に気付きやすい。負荷状況を把握しやすく、無理のない計画を立てられる 一部の管理機能はオプション扱い

ツールごとに得意分野は異なり、全社の目標とのつながりを見たいのか、現場の使いやすさを優先したいのか、負荷や遅延を細かく管理したいのかで向き不向きが変わります。ほかのツールも含めた比較や、選ぶ際のポイントは次の記事で確認できます。

ステップ1から2：現状把握とビジョン策定

最初の2段階は、「今どこにいるか」と「どこへ向かうか」を決める段階です。順番としては現状把握が先ですが、実務では両者を行き来しながら固めていきます。

ステップ1：現状把握は「業務」「データ」「IT資産」の3つを棚卸しする

現状把握では、紙やExcelで回っている業務、担当者しか手順を知らない業務、部門ごとに重複して入力しているデータなどを洗い出します。あわせて、今使っているシステムの一覧、導入時期、保守の状況も整理します。経済産業省のDXレポートは、複雑化・老朽化・ブラックボックス化した既存システムがDXの足かせになると指摘しており、IT資産の棚卸しは現状把握の中心的な作業です。

自社の成熟度を客観的に測るには、経済産業省が公表している「DX推進指標」が参考になります。経営のあり方・仕組みと、ITシステムの構築の2つの観点から、成熟度をレベル0から5の6段階で自己診断する形式です。点数そのものよりも、経営層・推進担当・現場で同じ設問に回答し、認識のずれを確認する使い方が有効です。経営層は「進んでいる」と答え、現場は「進んでいない」と答える項目こそ、次のステップで優先して議論すべき論点になります。

現状把握で集める情報は、最低限次のとおりです。

  • 業務一覧と、それぞれの処理量・所要時間・担当者数
  • 手作業・紙・二重入力が発生している業務と、その理由
  • 使用中のシステム一覧と保守期限、システム間のデータ連携の有無
  • 現場が感じている課題(ヒアリングやアンケートで収集)
  • DX推進指標による自己診断の結果と、回答者間のずれ

ステップ2：ビジョン策定は経営層が自分の言葉で書く

ビジョンは「デジタル技術を使って、どのような価値を顧客や社会に提供する会社になるのか」を示すものです。経済産業省のデジタルガバナンス・コードでも、経営ビジョンとDX戦略を一体として示し、経営者が自ら発信することが求められています。「ペーパーレス化を進める」「AIを導入する」といった手段の記述ではなく、「受注から納品までの時間を半分にし、短納期の案件でも選ばれる会社になる」のように、事業上の姿と結び付けることがポイントです。

ビジョン策定を推進チームや外部に丸投げすると、後の段階で優先順位の判断が必要になったときに、誰も最終判断できない状態に陥ります。原案作りを推進チームが支援するのは問題ありませんが、最終的な言葉は経営層が決め、社内に向けて繰り返し説明する役割も経営層が担います。

ステップ3から4：中期計画の策定と推進体制の構築

ステップ3と4は、ビジョンを実行可能な形に変換する段階です。計画と体制は切り離せず、「計画はあるが担当が決まっていない」「体制はあるが何をするか決まっていない」のどちらでも前に進みません。

ステップ3：中期計画は「施策」「KPI」「順番」をセットで決める

中期計画では、現状把握で見つけた課題とビジョンの差を埋める施策を並べ、優先順位を付けます。優先順位の付け方としては、効果の大きさと実現のしやすさの2軸で並べ、効果が見込めて短期間で成果が出る施策を最初に置く方法が一般的です。最初の施策で小さな成功を示すと、社内の理解と協力を得やすくなります。

施策ごとに、何をもって成功とするかのKPIも決めておきます。KPIは「ツール導入完了」のような作業完了ではなく、「請求書発行にかかる時間」「問い合わせへの一次回答時間」のように、業務や顧客への影響で測れるものが望ましいといえます。期間は3年程度を目安にしつつ、1年ごとに見直す前提で作ると、環境変化に合わせて修正しやすくなります。

ステップ4：推進体制は「実行責任」と「説明責任」を分けて決める

推進体制では、経営層直下に推進チームを置き、情報システム部門と事業部門の両方からメンバーを集める形がよく採られます。ここで重要なのが、段階ごとに「実際に手を動かす人(実行責任)」と「結果に責任を持ち、最終判断する人(説明責任)」を分けて決めることです。役割分担を整理する手法としては、実行責任(Responsible)、説明責任(Accountable)、協議先(Consulted)、報告先(Informed)の4つに分けるRACIという考え方が知られています。

ステップ 実行責任(R) 説明責任(A) 協議先(C) 報告先(I)
1.現状把握現場担当者推進チーム情報システム部門経営層
2.ビジョン策定経営層経営層推進チーム全社
3.中期計画の策定推進チーム経営層各部門の責任者現場担当者
4.推進体制の構築推進チーム経営層各部門の責任者全社
5.本格展開現場担当者推進チーム情報システム部門経営層
6.継続改善推進チーム経営層現場担当者全社

この表で特に注意したいのは説明責任(A)の置き場所です。実行は現場や推進チームが担っても、試行の結果が思わしくないときに「撤退するか、続けるか」を決める人が曖昧だと、ずるずると全社展開してしまう危険があります。説明責任は原則として経営層か推進チームのリーダーに置き、1つのタスクに説明責任者は1人だけにします。

企業規模によって、この体制の形は変わります。従業員数十人規模の企業では、経営者がビジョン策定と継続改善の説明責任を直接持ち、推進チームを新設せずに兼任の担当者1人が実行を束ねる形が現実的です。数百人規模では情報システム部門が推進チームの母体になりやすく、事業部門からの兼任メンバーの業務負荷をどう調整するかが課題になります。複数事業部を持つ企業では、全社の推進チームがKPIの定義をそろえ、事業部ごとの担当者がその枠内で展開する2層構造にすると、効果測定の段階で数字を比較しやすくなります。

ステップ5：本格展開｜業務マニュアル・教育・運用ルールの整備

本格展開は、計画が現場の日常業務に変わる段階です。いきなり全社で切り替えるのではなく、1部門や1業務で試行し、うまくいった手順を横に広げる進め方が一般的です。試行の段階で「どの指標がどう変わったら展開する」という判断基準を決めておくと、展開か見直しかの判断がぶれません。

展開時に必ず整えたいのが、次の3点です。

  • 業務マニュアル：新しい手順を、画面の操作だけでなく「なぜこう変えたのか」とあわせて書く。例外処理の扱いも明記する
  • 教育：説明会を1回開いて終わりにせず、質問窓口と、よくある質問の蓄積場所を用意する。シフト制の職場では録画や資料での自習も組み合わせる
  • 運用ルール：入力のタイミング、データの保存場所、権限の付与と削除の手順、旧手順を廃止する日付を決める

特に見落とされやすいのが「旧手順を廃止する日付」です。新旧の手順が並行したままだと、現場は慣れた旧手順に戻り、二重管理の負担だけが増えます。並行期間を設ける場合も、終了日をあらかじめ決めて周知しておくことが大切です。

本格展開の段階では、施策ごとに「マニュアル作成」「説明会の実施」「旧帳票の廃止」「問い合わせ対応」といった細かなタスクが部門ごとに大量に発生します。これらを担当者のメモや個人のメールで管理していると、どの部門がどこまで進んでいるかを推進チームが把握できず、遅れている部門への支援が後手に回ります。タスクを施策単位でまとめ、担当と期限、完了状況を関係者全員が同じ画面で確認できる状態を作ると、定例会議は「進捗の読み上げ」から「遅れの原因と対策の議論」に変わります。

ステップ6：継続改善サイクル(PDCA)の回し方

DXは一度導入すれば終わりではありません。経済産業省のDXレポート2では、変化に迅速に適応し続けることがDXの本質とされています。継続改善の段階では、ステップ3で決めたKPIを定期的に測り、計画そのものを見直すサイクルを回します。

サイクルを形だけで終わらせないためには、振り返りの頻度と場を階層ごとに決めておくことが有効です。

頻度 参加者 確認すること
週次推進チーム・現場担当者タスクの進捗、期限切れの有無、現場で起きている問題
月次推進チーム・各部門の責任者施策ごとのKPIの推移、部門間の調整事項
四半期経営層・推進チーム施策の継続・拡大・撤退の判断、予算と人員の再配分
年次経営層中期計画とビジョンの見直し、DX推進指標による再診断

改善サイクルで大切なのは、数字だけでなく「なぜその数字になったのか」を現場の声とあわせて報告することです。KPIが改善していても、裏で現場の手作業が増えているケースや、逆にKPIは横ばいでも別の業務の負担が大きく減っているケースがあります。年に1回はDX推進指標で再診断し、ステップ1の結果と比べると、どの項目が前進し、どこが停滞しているかを客観的に確認できます。

6ステップと並行して進めたい人材育成と社内の意識づくり

6ステップは順番に進める手順ですが、どの段階でも共通して必要になるのが「人」の準備です。現状把握で課題を正しく洗い出すにも、本格展開で新しい手順を定着させるにも、現場の一人ひとりがDXの目的を理解し、デジタルツールやデータを扱える状態になっている必要があります。人材育成と社内の意識づくりを後回しにすると、計画と体制が整っても、展開の段階で「現場が協力してくれない」「使いこなせる人がいない」という壁に当たります。

育成の目安として参考になるのが、経済産業省と独立行政法人情報処理推進機構(IPA)が取りまとめた「デジタルスキル標準」です。全てのビジネスパーソンが身につけるべき知識・スキル・マインドを示した「DXリテラシー標準」と、DXを推進する専門人材の役割とスキルを示した「DX推進スキル標準」の2種類で構成されています。全社員向けにはDXリテラシー標準をもとに基礎研修を行い、推進チームのメンバーにはDX推進スキル標準の役割を参考に、担う役割に応じた学習を割り当てると、育成の範囲と優先順位を決めやすくなります。

社内の意識づくりでは、経営層がビジョンを繰り返し発信することに加え、試行段階で出た小さな成果を社内に共有することが効果的です。「請求書の処理時間が短くなった」「問い合わせへの回答が早くなった」といった身近な変化が見えると、次に展開する部門の協力を得やすくなります。一方、専門人材を短期間で社内だけで確保するのは難しいため、推進初期は外部の支援会社や専門家の知見を借りながら、並行して社内の人材を育て、段階的に内製化していく進め方も現実的な選択肢です。

DXロードマップとの関係｜中長期計画への落とし込み方

6ステップは「どの順番で何をするか」という手順の枠組みであり、DXロードマップは「いつ、どの施策を、どの状態まで進めるか」という時間軸の計画です。両者の関係を整理すると、ステップ3の中期計画を時間軸に並べたものがロードマップにあたり、ステップ6の継続改善でそのロードマップを毎年更新していく、という位置付けになります。

ロードマップに落とし込む際は、施策を「業務のデジタル化」「業務プロセス全体の見直し」「新しいサービスやビジネスモデルの創出」のように段階に分けて並べると、どの施策が次の施策の前提になっているかが見えやすくなります。経済産業省のDXレポート2でも、DXの取り組みをデジタイゼーション、デジタライゼーション、デジタルトランスフォーメーションの段階で整理しています。前提となる施策が遅れると後続の施策もずれるため、ロードマップ上で依存関係を明示しておくと、遅れが出たときの影響範囲をすぐに判断できます。フェーズごとのより具体的なロードマップの作り方は、DX推進の進め方｜6ステップのロードマップで詳しく解説しています。

なお、DXとIT化・デジタル化の違いがあいまいなまま計画を作ると、ロードマップが「ツール導入の予定表」になりがちです。用語の違いを先に整理しておきたい場合は、DX化とは？IT化・デジタル化との違いを解説も参考になります。

DX推進でよくある失敗パターン4つ

DX推進がうまくいかない原因は、ステップの順番よりも、各ステップの進め方にあることがほとんどです。よく見られる4つの失敗パターンと、改善後の状態を整理します。

失敗パターン Before(よくある状態) After(改善後の状態)
1.ツール先行現状把握とビジョン策定を飛ばしてツールを導入し、使われないまま放置される解決したい課題とKPIを先に決め、ツールはその手段として選ぶ
2.経営のコミット不足推進チームに丸投げされ、部門間の対立や予算の判断で止まる経営層が説明責任を持ち、四半期ごとに継続・撤退を自ら判断する
3.目的があいまい「DXをやること」自体が目的になり、成果を説明できないビジョンと施策、KPIが1本の線でつながり、成果を数字で説明できる
4.計画が仕組み化されない計画書は立派だが、施策の担当と期限が追跡されず、いつの間にか止まる施策をタスクに分解し、担当・期限・進捗を全員が同じ場所で確認できる

4つのうち、最初の3つは多くの解説記事でも取り上げられていますが、実務で最も起こりやすいのは4つ目の「計画が仕組み化されない」パターンです。中期計画を作った直後は関係者の意識も高いものの、日常業務に追われるうちに施策の優先度が下がり、半年後の振り返りで「ほとんど進んでいなかった」と気付くことになります。防ぐには、計画を作った時点で施策をタスクに分解し、担当と期限を登録して、週次の場で遅れを確認する仕組みまでをセットで用意しておくことが有効です。

ツールを選ぶ際は、推進チームだけでなく現場担当者も毎日使えるかどうかを重視します。入力の手間が大きいツールは現場に定着せず、結局は推進チームが代わりに更新する状態になりかねません。無料プランや試用期間を使って、試行部門で操作性を確かめてから全社に広げると、本格展開と同じ進め方でツール自体の定着も図れます。

よくある質問(FAQ)

Q. DX推進のステップは何段階ですか？

A. 決まった段数はありませんが、現状把握、ビジョン策定、中期計画の策定、推進体制の構築、本格展開、継続改善の6段階で整理すると全体像をつかみやすくなります。5段階や8段階の整理も、中身の流れはほぼ共通です。

Q. DX推進は何から始めればよいですか？

A. 業務・データ・IT資産の棚卸しによる現状把握から始めます。経済産業省のDX推進指標を使って、経営層・推進担当・現場で同じ設問に回答し、認識のずれを確認する方法が有効です。

Q. DXのビジョンは誰が決めるべきですか？

A. 経営層が決め、自ら発信するのが基本です。推進チームが原案作りを支援することはありますが、優先順位の最終判断を行うためにも、最終的な言葉は経営層が決めます。

Q. 推進体制の役割分担はどう決めればよいですか？

A. 段階ごとに実行責任と説明責任を分けて決めます。実行責任、説明責任、協議先、報告先の4つに分けるRACIの考え方を使い、1つのタスクに説明責任者は1人だけにすると、判断の所在が明確になります。

Q. DXのステップとロードマップはどう違いますか？

A. ステップは「どの順番で何をするか」という手順の枠組みで、ロードマップは「いつ、どの施策を、どの状態まで進めるか」という時間軸の計画です。中期計画を時間軸に並べたものがロードマップにあたります。

Q. DX推進でプロジェクト管理ツールは必要ですか？

A. 施策が少ないうちは表計算ソフトでも管理できますが、部門をまたぐ施策が増える本格展開の段階では、担当・期限・進捗を一か所で見える化できるプロジェクト管理ツールがあると、遅れの早期発見や定例会議の効率化に役立ちます。

まとめ

DX推進のステップは、現状把握、ビジョン策定、中期計画の策定、推進体制の構築、本格展開、継続改善の6段階で整理できます。手順を知るだけでなく、次の3つを押さえることが、計画倒れを防ぐポイントです。

  • 段階ごとに実行責任と説明責任を分け、最終判断の所在を明確にする
  • 本格展開では、マニュアル・教育・運用ルール、特に旧手順の廃止日を決める
  • 施策をタスクに分解し、担当・期限・進捗を見える化して継続改善のサイクルを回す

参考文献

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