BPOの進め方を5段階で解説｜検討から運用開始までの手順と失敗しない始め方

「bpo 進め方」と検索する方の多くは、社内でBPO(業務プロセスの外部委託)の検討を任され、何から始め、どの順番で社内の合意と委託先の選定を進めればよいのかを知りたいのではないでしょうか。BPOの進め方は、検討、アセスメントと委託先の選定、契約、移行と運用開始、改善と拡大の5段階で整理できます。委託先を探して契約すれば終わりではなく、どこかの段階を飛ばすと、「思ったほど負担が減らない」「委託先に任せきりで中身が見えない」「やめたくても戻せない」といった問題が後から表に出てきます。この記事では、各段階でやることと、次の段階に進む前に社内で決めておくことを、手戻りが起きやすい検討・選定・契約の段階を中心に、委託の入り口として選ばれることの多い人事労務業務を例に解説します。

目次

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1. BPOの進め方は5段階｜全体像と、次の段階に進む前に決めること
2. 検討フェーズ：業務の棚卸しと目的の明確化
3. アセスメント・ベンダー選定フェーズ
4. 契約フェーズで確認すべき事項
5. 移行・運用開始フェーズ
6. 改善・拡大フェーズ：効果の測り方と、段階的な広げ方
7. よくある質問(FAQ)
8. まとめ
9. 参考文献

BPOの進め方は5段階｜全体像と、次の段階に進む前に決めること

BPOの進め方は、検討、アセスメント・選定、契約、移行・運用開始、改善・拡大の5段階で、段階ごとに社内で決めてから次に進みます。

委託先の企業によっては7つのステップなどに分けて説明していますが、「業務を棚卸しして、比べて選び、契約し、引き継いで、改善する」という流れはほぼ共通しています。BPOそのものの意味や定義は、BPOとはやBPOの意味の記事で整理しています。ここでは、それぞれの段階でやることと、次に進む前に決めておくことをまとめます。

ポイントは、各段階の終わりに「決めておくこと」を社内で確認してから次に進むことです。検討の段階で目的が曖昧なまま委託先の提案を受けると、提案の良し悪しを判断する物差しがなく、価格の安さだけで選んでしまいがちです。特に検討・選定・契約の3段階は、後から修正しにくい前提が決まるため、この記事では厚めに説明します。

5段階のどこから始める場合でも、最初に必要なのは、どの業務を誰がどれだけの時間で担当しているかという、社内の現状の把握です。この現状には業務の手順だけでなく、担当者の経験やスキル、人事異動の予定といった人の情報も含まれます。BPOで業務を外に出すと、社内の担当者の役割は「作業をする人」から「委託先を管理し判断する人」に変わるため、誰にその役割を任せるかを決めるにも、人の情報が欠かせません。ただし、人事管理システムはBPOを代行するサービスではなく、委託するかどうかにかかわらず、社内の人と情報を整えるための道具です。次の表は、当サイトに掲載されている3つのサービスの役割の違いです。

このうち、まずカオナビを紹介します。委託する業務と社内に残す業務を、担当者のスキルや経歴とあわせて整理したい場合の一例が、タレントマネジメントシステムのカオナビです。商品ページによると、人材情報を柔軟設計のデータベースに一元化でき、スキルマップの作成、組織ツリー図、配置転換のシミュレーション、集約したデータを「使える・見える・編集できる」の条件で分けるアクセス管理などが用意されています。政府情報システムのためのセキュリティ評価制度(ISMAP)に登録されたサービスであることも紹介されています。注意点として、タブレット端末では一部のタッチ操作に対応しておらず、スマートフォンアプリの動作保証はサポート対象外とされているため、利用環境を事前に確認してください。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

ベンダーの導入事例には、人材情報の管理をExcelから移した企業について、次のように紹介されているものがあります。評価シートの運用についての記述で、民間企業の事例です。BPOの効果を示すものではありません。

評価者や人事担当者が入力の進捗確認もできるようになることで、一部入力が遅れている人がいたとしても全体の進行が止まることがなくなりました。

出典：サツドラホールディングス株式会社 導入事例(カオナビ)

タレントパレットは委託後の担当の再配置を扱う移行・運用開始の箇所で、ジンジャー人事労務は個人情報と権限を扱う契約の箇所で、改めて紹介します。まずは、5段階の最初にあたる検討フェーズから見ていきます。

検討フェーズ：業務の棚卸しと目的の明確化

検討フェーズでは、委託先を探す前に、業務の棚卸しと可視化、向かない業務の見極め、目的の指標化、推進体制の決定を順に進めます。

検討フェーズで最初に行うのは、社内の業務の棚卸しです。部署ごとに、どのような業務があり、誰が、どのくらいの頻度で、どれだけの時間をかけているのかを書き出します。この段階では委託するかどうかを決めつけず、まず業務の全体像を見える状態にすることが目的です。委託する業務を決める前に、業務を可視化して、標準化できる業務とできない業務を分けておくと、委託の範囲を明確にしやすくなります。

コア業務とノンコア業務を切り分ける

棚卸しした業務は、自社の競争力に直結するコア業務と、会社の運営を支えるノンコア業務に分けて考えます。商品の企画や顧客との関係づくり、人材の採用方針や評価制度の設計はコア業務にあたり、社内に残すのが基本です。一方で、給与の計算、社会保険の手続き書類の作成、勤怠データの集計、請求書の処理などは、正確さは求められるものの、手順が決まっていて自社独自のやり方である必要が薄い業務です。こうした業務がBPOの候補になります。

業務の可視化は、手順と例外まで書き出す

候補になった業務は、可視化の段階で工程ごとの手順、使っているシステムや書類、判断が必要な場面、やり取りしている部署を書き出します。このとき、通常の手順だけでなく例外の扱いまで書くことが大切です。たとえば給与計算なら、通常の月の手順に加えて、入退社が重なった月、休職や復職がある月、遡って修正が発生した月の扱いを書き留めます。例外の判断基準が担当者の頭の中にしかない業務は、委託先に手順を伝えにくく、委託後も社内への問い合わせが減りません。書き出す作業は、担当者の協力がなければ進まないため、早い段階で目的を共有しておくことも必要です。

BPOに向かない業務を見極める

ノンコア業務であればすべて委託に向くわけではありません。例外対応が多く、担当者の経験や判断に頼っている業務は、委託先に手順を伝えにくく、委託後に社内へ問い合わせが戻ってくることが増えます。委託の候補を選ぶ際は、次の観点で向く業務と向かない業務を見分けます。

向かない業務が見つかった場合は、すぐに委託を諦めるのではなく、まず社内で手順の標準化を進めてから改めて検討する方法もあります。標準化の過程で手順が整理されれば、委託の費用も抑えやすくなります。

委託の目的を指標で決める

次に、BPOで何を改善したいのかをはっきりさせます。「担当者の負担を減らしたい」「コストを下げたい」という目的はよく聞かれますが、このままでは委託後に成果が出たかどうかを判断できません。人事労務を例にとると、給与計算の締めから支給までの作業時間、手続き書類の差し戻しの件数、担当者の月末の残業時間など、委託の前後で比べられる数字に置き換えておくことが大切です。

目的を数字にしておくと、社内の合意も取りやすくなります。経営層には「委託費がいくらかかるか」だけでなく「担当者が何時間を別の業務に回せるようになるか」を示せますし、現場の担当者には、自分の仕事がなくなるのではなく、判断や改善といった仕事に時間を使えるようになるという説明ができます。BPOの検討では、現場の担当者が不安を感じて情報を出したがらないことも少なくありません。早い段階で目的を共有し、棚卸しに協力してもらう関係をつくっておくことが、後の段階をスムーズに進める土台になります。

現状の数字を測っておく

検討フェーズでもう一つ忘れてはならないのが、委託前の現状を測っておくことです。委託を始めてから「以前はどのくらいかかっていたか」を調べようとしても、担当者の記憶に頼るしかなく、効果を正しく比べられません。作業時間の記録、処理件数、ミスや差し戻しの件数を、少なくとも数か月分は集めておくと、委託先から提案を受けた際にも見積もりの妥当性を判断する材料になります。

推進体制と役割分担を決める

棚卸しや指標の設定と並行して、BPOの検討を誰が進めるのかという推進体制も決めておきます。担当者一人に任せると、他部署の業務の情報が集まらなかったり、委託先の候補が決まってから経営層や情報システム部門の反対で話が戻ったりしがちです。会社の規模によって人数は変わりますが、少なくとも次の4つの役割を誰が担うのかを最初にはっきりさせておくと、後の段階での手戻りを減らせます。兼務でもかまいません。

特に大切なのは、意思決定者に早い段階から関わってもらうことです。BPOは一つの部署の作業を減らすだけの取り組みに見えても、実際には他部署とのやり取りや承認の流れが変わるため、部署ごとの都合ではなく会社全体として何を優先するのかを判断できる立場の人が必要になります。検討の節目ごとに、先に挙げた「次に進む前に決めておくこと」を意思決定者に報告して合意を取る流れにしておけば、選定や契約の段階で前提が覆ることを防げます。また、推進担当者は運用開始後に委託先との窓口を担うことが多いため、検討の段階から同じ人が関わり続けられるようにしておくと、経緯の引き継ぎで情報が抜け落ちることも避けられます。

ここまでの棚卸しと可視化が、今の社内でどこまで進んでいるかを、次のセルフチェックで確認してみてください。

アセスメント・ベンダー選定フェーズ

選定フェーズでは、業務の中身を調べるアセスメントのあと、提案依頼書で条件をそろえて複数社の提案を同じ物差しで比べ、委託先を決めます。

委託候補の業務が決まったら、その業務の中身をさらに詳しく調べるアセスメントを行い、委託先を選びます。アセスメントでは、業務を工程に分解し、工程ごとの手順、使っているシステムや書類、判断が必要な場面、社内のどの部署とやり取りしているかを整理します。人事労務であれば、勤怠の締め、データの確認、給与の計算、明細の発行、振込データの作成、社会保険料の計算といった工程に分けられます。

提案依頼書(RFP)で条件をそろえる

アセスメントの結果は、提案依頼書(RFP)にまとめて委託先の候補に渡します。提案依頼書には、委託したい業務の範囲と工程、月ごとの処理量の目安、使っているシステム、求める品質や納期、報告のしかた、セキュリティの要件などを書きます。条件をそろえて依頼することで、各社の提案を同じ物差しで比べられるようになります。提案依頼書を作らずに各社の営業担当者から話を聞くと、提案の前提がばらばらになり、見積もりの金額だけが比較の材料になってしまいます。

提案依頼書をまとめる作業は、自社の業務を見直す機会にもなります。工程を書き出してみると、同じデータを複数のシステムに入力している、承認の手順が人によって違う、といった無駄が見つかることがあります。委託の前にこうした点を整理しておくと、委託先に渡す手順がすっきりし、委託費用を抑えることにもつながります。

委託先を選ぶポイントと比べる観点

委託先を選ぶポイントは、提案の観点をそろえて比べることです。確認したい観点を整理すると、次のとおりです。

費用は分かりやすい比較材料ですが、最も安い提案が最も良い提案とは限りません。対応範囲が狭く、結局一部の工程が社内に残る提案や、報告の仕組みがなく委託後の状況が見えにくい提案は、長い目で見ると社内の手間を増やします。検討フェーズで決めた指標に照らして、どの提案が目的を達成しやすいかを判断しましょう。

提案を受ける場面で聞いておきたい質問

提案書の内容だけでは分からない点は、説明を受ける場面で直接確認します。同じ質問を各社に投げかければ、答え方の違いがそのまま比較の材料になります。

• 自社と似た業種や規模で、同じ業務を受託した実績はあるか。その業務の担当者は何人か
• 担当者が替わったとき、業務の品質と手順はどう引き継がれるか
• 個人情報を扱う作業はどこで、誰が行うか。再委託をする場合、その範囲と管理のしかたはどうなっているか
• 想定している処理量を超えたとき、料金と対応の体制はどう変わるか
• 業務の報告は何を、どの頻度で行うか。指標の目標値と、達成できなかったときの対応は決められるか
• 契約を終えるとき、手順書やデータを返却してもらえるか。引き継ぎにどこまで協力してもらえるか

最初から全部を任せない

選定の段階で意識したいのが、最初から委託範囲を広く取りすぎないことです。初めてBPOを進める企業にとって、委託先とのやり取りのしかたや、社内に残す判断業務との線引きは、実際にやってみないと分からない部分があります。まずは人事労務のなかでも給与計算だけ、社会保険の手続きだけといった一部の業務から始め、うまく回ることを確かめてから範囲を広げる方が、失敗したときの影響を小さく抑えられます。少ない時間から部分的に依頼できるサービスを選ぶのも一つの方法です。

契約フェーズで確認すべき事項

契約フェーズでは、業務の範囲、品質の基準、報告、個人情報の扱い、契約終了時の取り決めを書面で明確にし、指示の出し方のルールも決めます。

委託先が決まったら、契約の条件を詰めます。BPOの契約では、業務の範囲や料金だけでなく、品質の基準、報告のしかた、個人情報の扱い、契約が終わるときの取り決めまで書面で明確にしておくことが大切です。口頭での約束や営業担当者の説明だけに頼っていると、担当者が替わったときや問題が起きたときに確認のしようがありません。

偽装請負にならない指示の出し方を決める

契約の形にも注意が必要です。BPOは業務委託(請負や準委任)として契約するのが一般的で、この場合、委託先のスタッフに業務の指示を出すのは委託先の責任者です。発注する側の社員が委託先のスタッフに直接細かな指示を出したり、勤務時間を管理したりすると、実態は労働者派遣とみなされ、いわゆる偽装請負と判断されるおそれがあります。厚生労働省は、労働者派遣と請負を区分する基準(いわゆる37号告示)と、その疑義応答集を公表しています。契約書の名称ではなく実際の運用で判断されるため、依頼や相談は委託先の窓口担当者を通すといったやり取りのルールを、契約の段階で決めておきましょう。

個人情報を預ける際の監督

人事労務の業務を委託すると、従業員の氏名や住所、給与、扶養家族、健康保険の情報など、多くの個人情報を委託先に預けることになります。個人情報保護法では、個人データの取り扱いを委託する場合、委託先で安全管理が図られるよう必要かつ適切な監督を行うことが求められており、個人情報保護委員会のガイドラインでも、適切な委託先の選定、委託契約の締結、委託先での取り扱い状況の把握が示されています。マイナンバーを扱う場合は、番号法とそのガイドラインにもとづく安全管理措置も確認が必要です。個別の契約内容が法令に照らして適切かどうかは、必要に応じて弁護士や社会保険労務士などの専門家に確認してください。本記事は一般的な情報の提供を目的としたもので、法的な助言ではありません。

委託先に何をどこまで渡すかを決めるには、社内の側でも、従業員の情報がどこに保管され、誰が閲覧と編集をできるのかを把握しておく必要があります。人事情報が表計算ソフトや紙に分かれていると、渡す範囲の線引きも、委託を始めたあとの権限の見直しも手作業になります。その一例が、クラウド型の人事労務システムのジンジャー人事労務です。商品ページによると、従業員情報を一つのデータベースに集約でき、従業員単位や所属組織で「編集」「閲覧」「非表示」を設定できます。異動や人事発令の予約登録で、システム内の権限も自動で変更・付与されるほか、マイナンバーの申告依頼から登録までをクラウド上で管理する機能も紹介されています。注意点として、申し込みから運用開始までに最低2-3か月程度かかり、契約期間の途中で解約しても払い戻しには対応していないとされているため、時期と利用人数を事前に見積もってください。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

ベンダーの導入事例には、複数のシステムに分かれていた人事情報をジンジャーに統合した企業の効果として、次のように紹介されているものがあります。小売・卸売・商社のグループ企業の事例で、BPOの効果を示すものではありません。

ジンジャーによる一元管理で人事データを統合。毎回発生していたデータ連携作業がゼロに。

出典：株式会社ベルーナ 導入事例(jinjer)（導入後の効果の記述）

移行・運用開始フェーズ

移行・運用開始フェーズでは、手順書を委託先と読み合わせ、並行運用で結果を確かめてから本番に切り替え、社内の窓口体制を整えます。

契約を結んだら、業務を社内から委託先へ移します。移行フェーズは、BPOの進め方のなかで最も現場の負担が大きくなる時期です。社内の担当者は通常の業務を続けながら、委託先への説明やデータの受け渡しを行う必要があります。担当者の負担が集中しないよう、繁忙期を避けて開始時期を決めることが大切です。人事労務であれば、年末調整や算定基礎届の時期、入社が集中する時期を避けると、移行中のトラブルを減らせます。立ち上げから安定稼働までのマイルストーンの決め方や、業務移管の細かな手順は、BPOプロジェクトの進め方の記事で詳しく解説しています。

手順書を整え、委託先と読み合わせる

移行の中心になるのが手順書の整備です。可視化で書き出した工程をもとに、作業の手順、判断が必要な場面とその判断基準、例外が起きたときの連絡先を書き出します。委託先が手順書を作成してくれる場合もありますが、社内の担当者が内容を確認し、実際のやり方と合っているかを読み合わせることが欠かせません。手順書は、委託後に担当者が異動したり、将来委託先を変えたりする際の大切な資料にもなるため、誰が持ち、誰が更新するのかも決めておきましょう。

並行運用で結果を突き合わせる

いきなり本番に切り替えるのではなく、一定期間は社内と委託先の両方で同じ作業を行い、結果を突き合わせる並行運用を行うと安心です。給与計算であれば、1回か2回分の給与について社内と委託先がそれぞれ計算し、金額が一致するかを確認します。並行運用をいつ終えて本番に切り替えるのか、その判断基準(例えば2回続けて差が出なかったら切り替える)を先に決めておくと、ずるずると並行運用が続くのを防げます。

運用開始後の体制をつくる

本番に切り替えたあとも、社内に窓口担当者を置くことが必要です。委託先からの問い合わせへの回答、社内で発生した例外への対応、委託先の報告の確認は、社内でなければできません。BPOは「丸投げ」ではなく、社内の担当者の役割が「作業をする人」から「委託先を管理し、判断する人」に変わると考えるとよいでしょう。定例会を月1回程度設け、検討フェーズで決めた指標の推移や、問い合わせの内容を振り返る場を持つと、問題を早めに見つけられます。

役割が変わる担当者には、新しい役割に必要なスキルを身につけてもらう研修や、配置の見直しも必要になります。誰がどの研修を受けたか、どの担当がどの役割に移ったかを記録に残しておかないと、委託先の入れ替えや担当者の異動のたびに、体制の把握をやり直すことになります。この記録を一元管理したい場合の一例が、タレントマネジメントシステムのタレントパレットです。商品ページによると、人材情報・スキル・目標を一元管理でき、異動履歴の時系列表示や、異動・配置のシミュレーション、eラーニング・研修管理が用意されています。注意点として、高機能な反面、無料トライアルは設けられておらず、データの取り込みと権限設定を含む初期構築に数日から2か月程度かかるとされています。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

ベンダーの導入事例には、人事異動の進め方について、次のように述べられているものがあります。ITソリューション業の企業の事例で、BPOに関する記述ではありません。

これまでの人事異動は上司の主観的な評価を元に行われがちでした。

出典：リコージャパン株式会社 導入事例(タレントパレット)（人財本部本部長へのインタビュー）

改善・拡大フェーズ：効果の測り方と、段階的な広げ方

改善・拡大フェーズでは、検討で決めた指標を委託の前後で比べて効果を確かめ、目的を達成できていれば委託範囲を段階的に広げます。

効果は、検討で決めた指標で測る

BPOの効果は、委託費用の増減だけで判断しません。検討フェーズで決めた指標を、委託前に測った数字と同じ方法で測り直し、比べます。作業時間や処理件数のように数字で測れるものに加え、社内の担当者が別の業務に使えるようになった時間、問い合わせの件数の変化といった、運用の負担も確認します。

数か月分を並べて確認し、一時的な増減ではなく、傾向として目的を達成できているかを判断します。定例会では、指標の推移とあわせて委託先からの改善提案を確認し、手順の見直しにつなげます。運用と定着の進め方は、BPO導入・運用の進め方の記事も参考にしてください。

リスクを抑えた段階的な広げ方

BPOの進め方で大切なのは、最初から大きく始めず、小さく始めて効果を確かめながら委託範囲を広げていくことです。よくある失敗と、それを避けるための段階的な進め方の工夫を整理すると次のとおりです。

段階的に進める際の目安として、最初の業務では3か月から半年ほど運用して指標を確認し、目的を達成できているか、社内の担当者の役割が無理なく回っているかを振り返ってから、次の業務に広げるかを判断するとよいでしょう。人事労務であれば、最初は給与計算、次に社会保険の手続き、その次に入退社の手続きや年末調整と、関連の深い業務へ順に広げていくと、委託先も自社の事情を理解したうえで引き継ぎを進められます。

委託範囲を広げるときは、委託する業務と社内に残す業務の担当、必要なスキルを改めて見直すことになります。その際に、担当者の経験やスキルを一覧で確認できる状態にしておくと、見直しの手間を抑えられます。

よくある質問(FAQ)

Q1. BPOの進め方はどのような段階に分かれますか？

A. 検討、アセスメントと委託先の選定、契約、移行と運用開始、運用後の改善と拡大の5段階で考えると整理しやすくなります。企業によって7ステップなどと表現は異なりますが、業務を棚卸しして比べて選び、契約し、引き継いで改善するという流れは共通しています。

Q2. BPOの検討は何から始めればよいですか？

A. 委託先を探す前に、社内の業務の棚卸しから始めます。誰がどの業務にどれだけ時間を使っているかを書き出し、コア業務とノンコア業務に分けたうえで、委託で改善したいことを作業時間やミスの件数などの指標で決めておきましょう。

Q3. BPOに向かない業務はありますか？

A. 手順が文章になっていない業務、発生がまれで量の見通しが立たない業務、案件ごとに経営判断や個別の交渉が必要な業務は、委託に向きません。まず社内で手順を標準化してから、改めて検討する方法もあります。

Q4. BPOの委託先はどのように選べばよいですか？

A. 委託したい業務の範囲や処理量、求める品質を提案依頼書にまとめて複数社に渡し、同じ条件で提案を比べます。対応範囲、専門性と実績、セキュリティ体制、報告のしかた、費用の5つの観点で、目的を達成しやすい提案を選ぶことが大切です。

Q5. BPOの契約で注意すべき点は何ですか？

A. 業務の範囲、品質の基準、報告と定例会、個人情報の扱い、料金の見直し、契約終了時の引き継ぎを書面で明確にします。また、発注側の社員が委託先のスタッフに直接指示を出すと偽装請負とみなされるおそれがあるため、やり取りは委託先の窓口担当者を通すルールにしておきましょう。

Q6. BPOの立ち上げは、リスクを抑えてどう始めればよいですか？

A. 最初から広い範囲を任せず、一部の業務から小さく始めます。繁忙期を避けて開始し、並行運用で結果を確かめてから本番に切り替え、数か月運用して指標を確認したうえで、次の業務に委託範囲を広げるかを判断します。立ち上げ後のマイルストーンの決め方は、BPOプロジェクトの進め方の記事で解説しています。

まとめ

BPOは、委託先を選んで契約すれば終わりではなく、検討から運用後の改善までいくつもの段階を踏んで進める取り組みです。進める際は、次の5つを押さえておきましょう。

1. 検討フェーズでは業務を棚卸しして可視化し、向かない業務を見極めたうえで、委託の目的を作業時間やミスの件数などの指標で決め、委託前の数字を測っておく
2. アセスメントで業務を工程に分解し、提案依頼書で条件をそろえて、同じ質問を各社に投げかけながら提案を比べる
3. 契約では業務範囲、品質の基準、報告、個人情報の扱い、終了時の引き継ぎを書面で明確にし、指示の出し方のルールも決める
4. 移行は繁忙期を避け、手順書の読み合わせと並行運用で結果を確かめてから本番に切り替え、一部の業務から小さく始めて指標で効果を確かめながら範囲を広げる
5. 委託の前後で、社内の担当・スキル・権限・研修の情報を整える手段として、人事管理システムの資料を取り寄せ、自社に合うかを検討する

どの段階でも、社内に窓口担当者を置き、委託先と定期的に振り返る体制を持つことが、BPOを長く続けていくための前提になります。まずは自社の業務の棚卸しから始めてみてください。

参考文献

• 厚生労働省「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準(37号告示)関係疑義応答集」 https://www.mhlw.go.jp/bunya/koyou/gigi_outou01.html
• 個人情報保護委員会「法令・ガイドライン等」 https://www.ppc.go.jp/personalinfo/legal/