マズロー理論を使った1on1・目標設定の実践法

1on1で何を話せばよいかわからない、部下のモチベーションが上がらない――マネジメントの現場でよく聞かれる悩みです。マズローの欲求5段階説は、部下一人ひとりの状態を理解し、1on1や目標設定の内容を調整するための実践的な手がかりになります。本記事では、5段階説を日々のマネジメント業務に落とし込む具体的な方法を解説します。

目次

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1. 1on1で部下の欲求段階を見極める
2. 目標設定を欲求段階に合わせて調整する
3. フィードバックの伝え方を欲求段階で調整する
4. チームの状況変化と欲求段階の揺れ動き
5. マネジメント実践でよくある失敗パターン3つ
6. リモート・ハイブリッド環境での1on1の工夫
7. 職種・キャリア段階による欲求段階の違い
8. 1on1の記録を蓄積してチーム全体の傾向を把握する
9. よくある質問(FAQ)
10. まとめ｜今日からできる3つのこと
11. 参考文献

1on1で部下の欲求段階を見極める

1on1での会話の内容から、部下が現在どの欲求段階を重視しているかを見極めることで、その後の対応を的確に調整できます。

部下の発言の傾向	重視している欲求段階	1on1での対応の方向性
業務量・評価基準への不満	安全の欲求	業務プロセス・評価基準を明確に説明する
チーム内の関係性への言及	社会的欲求	チーム内での関わり方・連携の機会を確認する
成果が認められていないと感じる発言	承認欲求	具体的な成果を言葉にしてフィードバックする
新しい挑戦・裁量を求める発言	自己実現欲求	裁量の拡大や新しい役割の機会を検討する

部下が「もっと評価されたい」と発言している場合に、いきなり大きな挑戦や裁量拡大の話をしても、求めているものとズレが生じます。まずは承認欲求に応えるフィードバックを行い、そのうえで自己実現につながる機会を提示する、という順序を意識することが実践的です。

目標設定を欲求段階に合わせて調整する

部下の欲求段階に応じて、目標設定の際に強調するポイントを変えることで、目標への納得感とコミットメントを高めやすくなります。

安全の欲求を重視している部下には、目標達成の道筋(いつまでに何をすればよいか)を具体的に示すことが安心感につながります。承認欲求を重視している部下には、目標達成が評価・キャリアにどう結びつくかを明確にします。自己実現欲求を重視している部下には、目標自体に本人の成長や興味に沿った要素を組み込むことで、より主体的な取り組みを促せます。同じ目標管理制度を使っていても、伝え方・強調点を部下ごとに調整することが、マネジメントの実践的な工夫になります。

フィードバックの伝え方を欲求段階で調整する

フィードバックの内容や伝え方を、部下が今重視している欲求段階に合わせることで、フィードバックの受け止められ方が変わります。

承認欲求が強い部下には、具体的な成果を言葉にして伝えることが効果的です。自己実現欲求が強い部下には、成果そのものより、その成果が本人の成長や目指す方向とどう結びついているかを伝える方が響きやすくなります。フィードバックの内容自体は変えなくても、どの部分を強調するかを部下ごとに調整するだけで、受け止め方に差が出ることがあります。

こうしたマネジメント実践は、マネージャー個人の観察力・経験に依存しがちですが、チーム全体・組織全体での傾向を客観的に把握できると、より精度の高いマネジメントが可能になります。個々の1on1に加えて、組織診断ツールで従業員の状態を定量的に確認することで、マネージャーの気づきを裏付ける材料が得られます。

チームの状況変化と欲求段階の揺れ動き

部下が重視する欲求段階は固定的なものではなく、組織再編・異動・プロジェクトの節目といった環境変化によって揺れ動くため、マネージャーは一度見極めた段階を固定的に扱わず、定期的に見直す姿勢が必要です。1on1のたびに「以前と同じ状態のはず」という前提で臨むと、部下の変化を見落としてしまうことがあります。

例えば、これまで自己実現欲求を重視して裁量を持って働いていた部下が、組織再編で慣れない業務を任されると、一時的に安全の欲求(新しい業務についていけるかという不安)が前面に出てくることがあります。この状態変化に気づかず、これまで通り裁量拡大の話を続けても、部下が本当に求めている支援とはずれてしまいます。逆に、異動や昇格を経て裁量権が広がった部下は、それまで重視していた承認欲求から自己実現欲求へと関心が移っていくことも珍しくありません。マネージャーは、こうした環境変化があった直後の1on1では特に、これまでの前提を一度リセットし、現在の発言の傾向から改めて欲求段階を確認する意識を持つことが実践的です。チーム全体で異動や体制変更があった時期は、個々の1on1だけでなく、チーム全体の状態を俯瞰して把握する機会としても活用できます。

マネジメント実践でよくある失敗パターン3つ

全員に同じ対応をする、段階を無視して挑戦を促す、フィードバックの伝え方を固定するという3つが、マネジメント実践でよく見られる失敗の典型です。

失敗パターン1:全員に同じ対応をする。部下ごとの欲求段階の違いを考慮せず、同じ1on1・フィードバックの型を全員に適用してしまうケースです。個々の発言から欲求段階を見極めることが回避策になります。

失敗パターン2:段階を無視して挑戦を促す。承認欲求が満たされていない部下に、いきなり大きな挑戦や裁量拡大を求めてしまうケースです。まず承認に応え、その後で自己実現の機会を提示することが回避策になります。

失敗パターン3:フィードバックの伝え方を固定する。成果の伝え方を全員に同じ表現で行い、部下によって響き方が異なることに気づかないケースです。部下の欲求段階に応じて強調点を調整することが回避策になります。

リモート・ハイブリッド環境での1on1の工夫

オンライン中心の1on1では、対面よりも部下の表情や声のトーンから欲求段階を読み取る手がかりが少なくなるため、質問の投げかけ方を工夫して、部下自身に状態を言語化してもらう進め方が有効です。対面であれば自然に伝わっていた微妙な変化が、画面越しでは見えにくくなる点を前提に1on1を設計する必要があります。

オンライン1on1では、「最近どうですか」といった漠然とした問いかけだけでは、部下が本音を語りにくいことがあります。安全の欲求を確認したい場合は「今の業務量や進め方で困っていることはないか」、社会的欲求を確認したい場合は「チームメンバーとのやり取りで気になることはないか」、承認欲求を確認したい場合は「最近の成果で自分なりに手応えを感じたことはあるか」というように、欲求段階ごとに具体的な質問を用意しておくと、限られた時間の中でも部下の状態を把握しやすくなります。また、ハイブリッド勤務の環境では、出社している部下とリモート中心の部下とで、感じている不安の中心が異なる場合があります。出社頻度が高い部下は評価や業務量への不安(安全の欲求)を、リモート中心の部下はチームとのつながりの薄さ(社会的欲求)を訴えやすい傾向があるため、勤務形態の違いも踏まえたうえで1on1の内容を調整することが実践的です。

職種・キャリア段階による欲求段階の違い

同じ役職・同じ評価制度のもとで働いていても、職種やキャリア段階によって重視しやすい欲求段階には一定の傾向があるため、部下一人ひとりを見る前提としてこの傾向を知っておくと、1on1での見立てがしやすくなります。

入社間もない新入社員や、部署異動したばかりの中途社員は、業務の進め方や評価基準がまだ十分に把握できていないことが多く、安全の欲求(この会社・この部署でやっていけるかという不安)が前面に出やすい傾向があります。この段階でいきなり大きな裁量や挑戦的な目標を与えても、本人は不安の解消が先決だと感じてしまい、期待した効果が得られないことがあります。まずは業務の進め方・評価の観点を丁寧に説明し、安心して仕事に取り組める土台を作ることが優先されます。

一方、営業職やカスタマーサポートのように成果が数値やお客様からの反応として可視化されやすい職種では、承認欲求が満たされているかどうかが、モチベーションに直結しやすい傾向があります。数値目標の達成だけでなく、達成に至るまでの工夫や努力を具体的に言葉にして伝えることが、承認欲求を満たすうえで効果的です。企画職やエンジニア職のように、成果が数値化しにくく裁量の幅が大きい職種では、自己実現欲求(自分の考えを形にできているか)が重視されやすく、業務の一部を任せる、意思決定に関与してもらうといった関わり方が効果的になる場合があります。

ただし、これらはあくまで傾向であり、同じ職種・同じキャリア段階の部下であっても、家庭の状況やキャリア観の違いによって重視する欲求段階は異なります。職種やキャリア段階の傾向を「決めつけの材料」として使うのではなく、1on1で実際の発言を確認するための仮説として活用する姿勢が実践的です。

1on1の記録を蓄積してチーム全体の傾向を把握する

1on1で見立てた欲求段階をその場限りの印象で終わらせず、簡単な記録として蓄積していくことで、個々の部下の変化だけでなく、チーム全体の傾向やマネージャー自身の見立ての癖にも気づきやすくなります。

1on1の記録というと、議事録のように発言をすべて書き残す必要があると考えがちですが、実践的に有用なのは「その回でどの欲求段階の話題が中心だったか」「前回からの変化があったか」を一言添える程度の簡易な記録です。数回分の記録を並べて見返すことで、特定の部下が同じ悩みを繰り返し口にしていないか、あるいは環境変化を機に重視する段階が変わっていないかを、記憶だけに頼らず確認できるようになります。

また、チーム内の複数の部下について記録を横断的に見ると、マネージャー自身の見立ての癖に気づくこともあります。例えば、成果を出している部下には承認欲求への対応を厚くする一方、まだ成果が出ていない部下には安全の欲求への対応ばかりに偏ってしまい、結果として一部の部下の自己実現欲求への対応が後回しになっているといった傾向が見えてくることがあります。このような偏りは、マネージャー個人の意識だけで気づくのが難しいため、記録を残して定期的に振り返る仕組みを持つこと自体が、マネジメントの質を底上げする手段になります。チーム規模が大きくなり、マネージャー一人の記憶や勘に頼った管理が難しくなってきた場合には、簡易な記録の蓄積に加えて、組織診断ツールのような定量的な仕組みで補完することも選択肢の一つです。

よくある質問(FAQ)

Q1. 1on1で部下の欲求段階をどう見極めればよいですか?

A. 業務量への不満、チーム内の関係性、成果の評価、新しい挑戦への意欲など、会話の中で出てくる発言の傾向から、図1のように対応する欲求段階を推測できます。

Q2. 目標設定で欲求段階を考慮するとは具体的に何をすればよいですか?

A. 目標の内容自体は変えず、伝える際に強調するポイント(道筋の明確さ、評価との結びつき、成長機会等)を部下ごとに調整することです。

Q3. フィードバックの伝え方を変えるだけで効果は変わりますか?

A. 内容自体は同じでも、部下が重視している欲求段階に合わせて強調点を変えることで、受け止められ方が変わることがあります。

Q4. 承認欲求が強い部下への対応で注意すべき点は何ですか?

A. 具体的な成果を言葉にして伝えることが効果的です。抽象的な評価だけでは、承認欲求が満たされにくい場合があります。

Q5. 部下の欲求段階は固定的なものですか?

A. 固定的ではありません。プロジェクトの状況やライフステージの変化によって、重視する段階は変わります。定期的な1on1で継続的に確認することが重要です。

Q6. マネージャーの観察だけで十分ですか?

A. マネージャー個人の観察に加えて、組織診断ツール等で従業員の状態を定量的に把握すると、より客観的な判断材料が得られます。

まとめ｜今日からできる3つのこと

1. 1on1で発言の傾向を確認する:部下の発言から、重視している欲求段階を推測します。
2. 目標設定・フィードバックの強調点を調整する:内容は変えず、伝え方を部下ごとに調整します。
3. 定量的なデータで補完する:組織診断ツールを活用し、観察だけに頼らない判断材料を持ちます。

参考文献

本記事は、マズローの欲求5段階説に関する一般的な心理学の知見と、マネジメント実践への応用事例に基づいて整理したものです。