人材育成マネジメントとは？進め方・手法・管理職に必要なスキルを解説

人材育成マネジメントとは、会社の目標に向けて従業員の能力を計画的に育て、その進み具合を管理し、次の計画に生かしていく一連の取り組みのことです。育成を担う管理職や担当者にとっては、部下や後輩に仕事を教えるだけでなく、目標を決め、学ぶ機会を用意し、成長を見届けて次に生かすところまでが役割になります。厚生労働省の令和7年度「能力開発基本調査」では、人材育成に何らかの問題があるとした事業所が80.1%に上り、最も多い問題点は「指導する人材が不足している」(59.5%)でした。本記事では、人材育成とマネジメントの違い、5ステップの進め方、OJT・OFF-JTなどの手法、管理職に求められるスキル、管理職自身の育て方までを整理し、担当者任せにしない仕組みづくりを解説します。

目次

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1. 人材育成マネジメントとは？定義と、人材育成・マネジメントの違い
2. 人材育成マネジメントが必要とされる理由｜公的調査で見る企業の現状
3. 人材育成マネジメントの進め方｜5ステップと目標の置き方
4. 人材育成の手法と使い分け｜OJT・OFF-JT・自己啓発と、1on1・コーチング
5. 人材育成に必要なマネジメントスキルと、うまくいかなくなる3つのパターン
6. 管理職・リーダー候補を育てるには｜役割転換の支援と、公的調査に見る管理職層の育成
7. よくある質問(FAQ)
8. まとめ
9. 参考文献

人材育成マネジメントとは？定義と、人材育成・マネジメントの違い

人材育成マネジメントとは、経営目標の達成に向けて従業員の能力を計画的に育て、その過程を管理する活動のことです。NTT ExCパートナーも、同じように、経営目標の達成に向けて従業員の能力を計画的に育成し、そのプロセスを管理する活動と説明しています。単発の研修を実施することではなく、現状の把握、目標設定、計画、実行、振り返りを繰り返す点が特徴です。

人材育成とマネジメントの違い

「人材育成」と「マネジメント」は似た言葉ですが、中心になる考え方が異なります。doda人事ジャーナルは、マネジメントを経営資源を効率よく活用して成果を出す活動、人材育成を部下を指導して育てる活動と整理しています。中長期で部下を育てるには、目標や計画、進捗の管理が欠かせず、そこでマネジメントの考え方が必要になります。

観点	人材育成	マネジメント	人材育成マネジメント
中心となる考え方	部下や後輩を指導し、能力や意欲を伸ばす	人・もの・金・情報などの経営資源を効率よく活用し、成果を出す	育成を、目標・計画・進捗管理の仕組みとして継続的に回す
主に担う人	上司、先輩社員、人事・教育担当	管理職、経営層	管理職と人事・教育担当が役割を分けて担う
主な活動	指導、研修、フィードバック	目標設定、計画、進捗管理、評価	現状把握、目標設定、計画、実行、振り返りの循環

育成を仕組みで回す、eラーニング3サービスの役割の違い

育成を管理職の指導だけに頼ると、教える内容や質が担当者ごとにばらつき、誰がどこまで学べているかも見えにくくなります。厚生労働省の調査でも、人材育成の問題点として「指導する人材が不足している」が59.5%、「人材育成を行う時間がない」が45.5%と上位に挙がっています(詳しくは次のH2で紹介します)。そこで、基礎知識や会社共通のルールのように誰が教えても同じであるべき部分を、教材と受講管理に任せる会社もあります。資料請求ができるeラーニング3サービスの役割の違いを、優劣ではなく向いている状況の違いとして、次の表にまとめました。

これらは、管理職の指導を置き換えるものではなく、基礎知識や共通ルールの説明、理解度の確認、受講状況の把握を仕組みに任せる選択肢です。まず、教育内容の標準化と階層別の設計に向くSmart Boardingから見ていきます。

育成の内容や質が担当者ごとにばらつく場合の一例が、株式会社FCEが提供するSmart Boardingです。社員研修、OJT、eラーニングを1つのシステムで実施できる社員教育プラットフォームで、自社のOJTやOff-JTの内容を動画や資料にして、繰り返し学べる形にできます。キャリアマップに基づき、メンバー階層・管理職階層・経営層の3段階で階層別のプログラムを作れる点も、管理職の育成に関わる特徴です。一方で、自社の教育内容を学習プログラム化するには手間がかかり、担当者との綿密な打ち合わせが必要とされています。電話・メール相談や教育プログラム設計などの手厚いサポートは「充実サポートプラン」のみが対象です。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

全員で集まって研修をするということが非常に難しい状態

Smart Boarding 導入事例(株式会社ミツハシ。導入前の課題として掲載) 出典：導入事例ページ

人材育成マネジメントが必要とされる理由｜公的調査で見る企業の現状

人材育成マネジメントが必要とされるのは、育成に課題を抱える会社が多い一方で、現場で教える人の数と時間に限りがあるためです。ここでは、厚生労働省が2026年7月31日に公表した令和7年度「能力開発基本調査」(事業所調査)の数字で、企業の実態を確認します。

人材育成の問題点は「指導する人材の不足」が最多

能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとした事業所は80.1%でした。問題点の内訳は次のとおりです(複数回答)。

問題点	割合
指導する人材が不足している	59.5%
人材を育成しても辞めてしまう	51.6%
人材育成を行う時間がない	45.5%
鍛えがいのある人材が集まらない	27.5%
育成を行うための金銭的余裕がない	14.3%
人材育成の方法がわからない	10.0%

「方法がわからない」は10.0%にとどまる一方、「指導する人材の不足」と「時間がない」が高い割合になっています。育成の考え方そのものよりも、教える人と時間の確保が、多くの会社の悩みだと読み取れます(出典：厚生労働省「令和7年度 能力開発基本調査 調査結果の概要」24ページ)。

育成の取り組みは、どこまで実施されているか

同じ調査から、主な育成の取り組みの実施状況をまとめます。対象とする事業所の範囲が取り組みごとに異なるため、割合は横並びの優劣ではなく、実施の広がりの目安として見てください。

取り組み	実施した事業所の割合	備考
計画的なOJT(正社員)	60.6%	前回は61.1%
OFF-JT(正社員)	70.9%	前回は71.6%
自己啓発に対する支援(正社員を雇用する事業所のうち、正社員に支援)	81.4%	前回は85.4%
上司による定期的な面談(1on1ミーティング等)	69.8%	主体的なキャリア形成に向けて実施した取組。自己啓発に対する支援は47.0%

自己啓発への支援や面談は広く行われている一方で、OJTを計画書などで具体的に定めて実施する「計画的なOJT」は正社員で約6割です。どの手法を使うかだけでなく、計画と進捗の管理まで含めて回せているかが、人材育成マネジメントの分かれ目になります(出典：調査結果の概要 16-32ページ、報道発表資料)。

背景にある、人手不足と環境の変化

育成が重視される背景として、doda人事ジャーナルは、少子高齢化による労働人口の減少で採用だけでは人材を補いにくくなっていること、専門スキルを持つ人材へのニーズが高まっていること、働き方が多様化して画一的な育成が難しくなっていることを挙げています。NTT ExCパートナーも、労働人口の減少と採用競争の激化、ビジネス環境の急速な変化、従業員の価値観の多様化を、重要性が高まる理由として整理しています。

こうした状況では、限られた管理職の時間を、教材で代替できる説明に使い続けるわけにはいきません。教える内容を整理し、全員に共通の部分は教材と受講管理に任せ、管理職は1人ひとりへの対話や実務の指導に時間を使う、という分担が現実的です。手順の文章化はOJTマニュアルの作り方の解説記事も参考にしてください。

人材育成マネジメントの進め方｜5ステップと目標の置き方

人材育成マネジメントは、現状把握、目標設定、計画づくり、実行と共有、振り返りの5ステップを繰り返して進めます。NTT ExCパートナーは「現状把握」「目的の明確化」「計画立案」「実行・振り返り」の4ステップを継続的に回すことを、doda人事ジャーナルは5段階の手順を紹介しており、呼び方は違っても、現状から出発して振り返りで次につなぐ流れは共通しています。

ステップ1：現状を把握する

最初に、あるべき人材像と現状のギャップを確かめます。NTT ExCパートナーは、スキルサーベイやデータ分析で現状を可視化する方法を挙げ、doda人事ジャーナルは、組織と個人の課題を洗い出し、実際のデータと目標値のギャップを確認することを勧めています。いきなり研修を探すのではなく、何が足りていないのかを先に言葉にします。

ステップ2：目的と目標を決める

目標は、経営方針や事業の方向性と結びつけて、あとから達成できたか確かめられる形で書きます。測定できる目標を置くことで、効果測定ができるようになるとNTT ExCパートナーは説明しています。あいまいな書き方と、確かめられる書き方の違いを、例で示します。

テーマ	あいまいな目標	確かめられる目標の書き方(例)
部下との関係	部下とのコミュニケーションを良くする	決めた頻度で1on1を行い、部下が自分で決めた目標の進み具合を毎回確認する
スキルの習得	提案力を高める	対象の業務で、どの資料を、いつまでに、1人で作成できるようになるかを書く
知識の定着	コンプライアンス意識を高める	対象者全員が期限までに研修を受講し、理解度テストを一定の基準で通過する

表の右列は書き方の例で、具体的な基準は自社の状況に合わせて決めます。目標を決めたら、管理職と本人まで共有し、「やらされ感」を減らすことも大切だとされています(NTT ExCパートナー)。

ステップ3：育成計画を作る

目標が決まったら、誰を、どの方法で、いつまでに、どう確かめるかを計画に落とし込みます。NTT ExCパートナーは、対象者、育成のゴール、手法、スケジュール、評価方法を設計することを挙げています。次の項目をA4用紙1枚にまとめるだけでも、計画として使えます。

項目	書く内容	書き方のヒント
対象者	誰を育成するか	部署、役割、入社時期や在任期間を書く
育成のゴール	どの状態になれば到達か	「1人で手順どおりに処理できる」など、行動で書く
手法	OJT、OFF-JT、自己啓発、eラーニングなど	教える内容ごとに向く方法を選ぶ(後述の手法の表を参照)
スケジュール	いつからいつまでか	長い期間は区切り、区切りごとに確認日を置く
評価方法	どう確かめるか	実演、チェックリスト、理解度テスト、面談など
育成担当者	誰が見るか	直属の上司と、相談役や人事を分けて書く

ステップ4：実行し、対話の時間を確保する

計画を実行する段階では、上司と部下の対話が育成の質を左右します。NTT ExCパートナーは、1on1などの対話を育成の場として機能させるには、管理職への支援や研修が必要だと指摘しています。対話の日程は、後回しにされないよう、計画の段階で先にカレンダーへ入れておきます。

ステップ5：振り返り、理解度を確かめて次に生かす

施策のあとには、計画どおりに実施できたか、目標に届いたかを振り返ります。NTT ExCパートナーは、振り返りを必ず行い、結果を次のサイクルに生かすことを求めています。研修の理解度は、面談での印象だけでなく、テストで確かめると、次の計画に生かしやすくなります。

学んだ内容をテストで確かめたい場合の一例が、株式会社イー・コミュニケーションズが提供するSAKU-SAKU Testingです。CBT(Computer Based Testing)の技術を活かした、テスト機能が充実したeラーニングプラットフォームで、既存の問題と自社オリジナルの設問を1つのテストにまとめられます。テスト形式は選択式、穴埋め、並び替え、記述式に対応し、受講状況やデータ分析はダッシュボードで自動的にグラフ化されます。一方で、事務局運営やカスタマーデスクを利用する場合はオプション扱いです。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

専任の担当者がいない会社の始め方

育成の専任担当者を置けない会社も少なくありません。同じ調査で、従業員30-49人の事業所のうち、正社員に計画的なOJTを実施した割合は44.4%、1,000人以上では78.4%でした(出典：調査結果の概要 21-23ページ)。規模が小さいほど、計画を作らず現場の判断で進めているケースが相対的に多い可能性があります。いきなり大きな制度を作るより、次の順で小さく始めるほうが続きます。

1. 育てたい対象を1つに絞る(例：新任の管理職、今年の新入社員)
2. 目標と期間を、A4用紙1枚の計画にする
3. 1on1や振り返りの日程を、先にカレンダーへ入れる
4. 誰が教えても同じ内容になる基礎知識やルールは、マニュアルや教材にして共有する
5. 一定期間たったら、計画どおり進んだかを振り返り、次の計画を見直す

人材育成の手法と使い分け｜OJT・OFF-JT・自己啓発と、1on1・コーチング

人材育成の手法は、OJT、OFF-JT、自己啓発の3つが基本で、そこに1on1、コーチング、メンター制度、eラーニングなどを、目的に合わせて組み合わせます。手法ごとの得意・不得意を知り、教える内容に応じて使い分けることが、育成の質を安定させるポイントです。

OJT・OFF-JT・自己啓発の違い

PHP研究所のウェブ記事は、OJT、OFF-JT、自己啓発を人材育成の「3大手法」としています。定義は、厚生労働省の「能力開発基本調査」の用語の説明が分かりやすく、OFF-JTは業務命令に基づき通常の仕事を一時的に離れて行う教育訓練、自己啓発は労働者が職業生活を継続するために職業に関する能力を自発的に開発し、向上させるための活動とされています(令和7年度 用語の説明)。

手法	内容	向く場面	弱点・注意点
OJT	日常の業務に就きながら、上司や先輩が教える	担当業務の手順、コツ、判断の仕方	担当者の力量や忙しさで質に差が出やすい(NTT ExCパートナー)
OFF-JT	通常の仕事を離れて行う研修(集合研修、社外セミナー、eラーニングなど)	基礎知識、理論、全社共通のルール、管理職研修	学んだ内容を現場でどう使うか、イメージしにくいことがある(NTT ExCパートナー)
自己啓発	従業員が自発的に学ぶ。会社は受講料の補助や情報提供で支援する	個人のキャリアや関心に合わせた学び	主体性に左右され、全社的な底上げには限界がある(NTT ExCパートナー)

OJTは担当者、OFF-JTは研修の設計に左右され、自己啓発は本人の意欲に左右されます。1つの手法に頼らず、組み合わせるのが基本です。OJTの進め方はOJTマニュアルの解説記事、研修全体の選び方は企業研修の選び方の記事も参考にしてください。

「人材育成の3要素」「4つの柱」とは

「人材育成の3要素」「人材育成の4つの柱」は、検索でもよく調べられていますが、会社や解説によって使い方が違い、決まった1つの定義は確認できませんでした。代表的な使われ方は次のとおりです。

• 育成の3手法として使う例：OJT、OFF-JT、自己啓発を「3大手法」と呼ぶ(PHP人材開発)
• 育成で身につける内容として使う例：SMBCコンサルティングは、研修プログラムを「知識」「行動」「意識」の3つの観点から策定するとしている(SMBCコンサルティング)
• 「4つ」と数える例：ライトワークスの「LEARNING SHIP」は、手法を「OFF-JT」「OJT」「発展型のアプローチ」「自己啓発支援」の4つに分類している(人材育成の主要な手法26選)

「4つの柱」という固定の枠組みは、今回確認した範囲では見つかりませんでした。社内で使うときは、「3つの柱＝OJT・OFF-JT・自己啓発」のように、何を指すかを先に決めておくと、認識のずれを防げます。

1on1・コーチング・メンターなど、組み合わせたい手法

手法	どんな手法か	向く場面	注意したい点
1on1	上司と部下が定期的に1対1で面談し、気づきと成長を促す(doda人事ジャーナル)	目標の進み具合の確認、悩みの把握	形式的な面談に終わらないよう、管理職への支援や研修が必要(NTT ExCパートナー)
コーチング	問いかけによって、部下が自ら解決策を見つけられるように導く(NTT ExCパートナー)	指示待ちの部下の主体性を引き出す	知識を教える場面では、ティーチングと使い分ける(リクルートマネジメントソリューションズ)
メンター制度	先輩が、後輩の業務やメンタル面を支える	若手の相談先づくり。メンター自身の育成にもなる	メンターの負担や相性への配慮が必要(doda人事ジャーナル)
目標管理(MBO)	上司と部下が目標を設定し、部下が主体的にプロセスを管理する(doda人事ジャーナル)	主体性と業務効率の向上	目標を立てるだけで終わらせず、振り返りまで運用する
eラーニング	時間や場所を選ばず、反復して学べる	基礎知識、全員共通のルール、管理職研修の事前学習	実技や議論には向かず、受講の継続が課題になりやすい(NTT ExCパートナー)
タレントマネジメント	従業員のスキルや実績を一元管理し、適材適所の配置や幹部候補の選出に生かす(doda人事ジャーナル)	人数が増え、スキルの把握が難しくなったとき	別途システムの導入や運用が必要。詳しくはタレントマネジメントの解説記事

1on1については、同調査で、主体的なキャリア形成に向けた取組として「上司による定期的な面談の実施」が69.8%で最も多く挙げられていました。対話の機会は広く設けられているため、差がつくのは、その中身と、記録や目標との結びつけ方です。

人材育成に必要なマネジメントスキルと、うまくいかなくなる3つのパターン

部下を育てる管理職には、目標管理、コミュニケーション、コーチング、フィードバックなどのマネジメントスキルが求められます。doda人事ジャーナルは、育成担当者に求められるスキルを10項目で整理しています。主なものを次の表にまとめます。

スキル	育成での使いどころ
リーダーシップ	人材を指導し、組織をまとめる
コミュニケーション能力	部下との関係を築き、経営陣とも情報を共有する
コーチング	問いかけで、部下が自ら解決策を見つけられるようにする
フィードバック	良かった点と改善点を、使い分けて伝える
目標管理	目標と実態のギャップを分析し、柔軟に軌道修正する
現状把握	個人や組織の状況、外部環境の影響を正確に捉える
問題解決	原因の特定から計画、実行、効果検証までを進める
フォローアップ	研修後の定着を支え、キャリアの相談に乗る

どのスキルも、一度の研修で身につくものではありません。管理職本人にも育成計画が必要で、新任のうちから段階的に学べる機会を用意することが大切です。

うまくいかなくなりやすい3つのパターン

「マネジメントが下手な人の特徴」と調べられることがありますが、性格や資質で決めつけるより、うまくいかなくなる行動のパターンとして見るほうが、改善につなげやすくなります。doda人事ジャーナルが挙げる育成現場の失敗を、対策とあわせて整理しました。

パターン	起きること	対策の方向性
感情的・高圧的に接する	部下が「怒られないこと」を優先して動くようになり、成長が止まる	事実と期待を落ち着いて伝え、できた点も具体的に伝える
指示が中心で、育成になっていない	指示を待つ部下が増える	コーチングで、自分で考える機会を与える
育成に必要な時間を確保できない	1on1やフィードバックが後回しになる	担当者のタスクを整理し、基礎知識は教材に任せて時間を空ける

管理職の指導とハラスメント防止

感情的・高圧的な指導は、ハラスメントの問題にもつながります。厚生労働省によると、職場のパワーハラスメントを防止するため、雇用管理上必要な措置を講じることが事業主の義務となり、2020年6月1日に施行され、中小企業の事業主も2022年4月1日から義務の対象になっています。同ページは、典型例として、身体的な攻撃、精神的な攻撃、人間関係からの切り離し、過大な要求、過小な要求、個の侵害の6つを挙げ、これらが網羅的ではないことにも留意するよう述べています(厚生労働省「職場のパワーハラスメント対策」)。

個々の指導がパワーハラスメントにあたるかは、状況によって判断が分かれます。判断に迷うときは、社会保険労務士や弁護士などの専門家に確認してください。なお、本記事は法的助言ではなく、一般的な情報提供です。

管理職を含む全員に、ハラスメントや労務などの共通ルールを同じ内容で、受講の記録つきで学んでもらいたい場合の一例が、株式会社Oysterが提供するOneCompliance(ワンコンプライアンス)です。コンプライアンスに特化したeラーニングで、専門家がコンテンツを作成・レビューし、法務・労務・情報領域の研修を幅広く網羅して、法改正に合わせて自動で更新されるとされています。ダッシュボードや自動リマインダーで、研修の実施や管理の手間を抑えられます。一方で、費用は人数に応じた課金体系のため、問い合わせでの確認が必要です。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

社内に法務専任担当や教育専任担当がおらず、社内のみでの実施が困難

OneCompliance 導入事例(株式会社プリメディカ。導入の背景・課題として掲載) 出典：導入事例ページ

3サービスの役割を比較表で見る

管理職・リーダー候補を育てるには｜役割転換の支援と、公的調査に見る管理職層の育成

管理職を育てるときは、プレイヤーからマネジャーへの役割転換(トランジション)を、組織として支えることが出発点になります。リクルートマネジメントソリューションズは、昇格した人がプレイヤーとして動き続けてしまう問題を挙げ、プレイヤー行動を抑えてマネジャー行動を伸ばす転換を、研修、メンター、定期的な面談などで支える必要性を説明しています。

公的調査に見る、管理職層への育成の手当て

厚生労働省の調査で、正社員の職層別に、計画的なOJTとOFF-JTを実施した事業所の割合を並べると、次のようになります(調査では、新入社員を入社後3年程度までの者としています)。

対象(正社員)	計画的なOJTを実施した事業所	OFF-JTを実施した事業所
新入社員	52.3%	58.7%
中堅社員	38.7%	57.4%
管理職層	24.9%	49.0%

管理職層に計画的なOJTを実施した事業所は24.9%で、新入社員の52.3%の半分に届いていません。OFF-JTの内容を見ると、「マネジメント(管理・監督能力を高める内容など)」を実施した事業所は46.9%、「新たに管理職となった者を対象とする研修」は44.3%でした。今後実施したい内容としては、「マネジメント」が35.5%、「新たに管理職となった者を対象とする研修」が35.1%と、いずれも上位に挙がっています(出典：調査結果の概要 20-21ページ)。管理職になった後の育成は、新人教育に比べて手薄になりやすい領域だといえます。

マネジメント人材の育成で押さえたいこと

リクルートマネジメントソリューションズは、マネジメント人材の育成で取り組む内容として、次の点を挙げています。

• 「役割認識」の育成：昇格後もプレイヤーとして動き続けることを防ぎ、管理職としての役割を理解してもらう
• 「活動プロセス」の理解：方針・計画の策定から、仕事の設計、割り当て、進行管理までの活動を、プロセスとして教える
• 重要スキルの育成：コーチングとティーチングの使い分け、フィードバック、納得感のある目標設定
• 管理業務知識の習得支援：評価制度の運用、コンプライアンス、メンタルヘルス、労務管理など。法改正や制度変更に合わせて更新する

育成の手法としては、階層別研修とOJTの連動、メンター・コーチ制度、アクションラーニング、ピアラーニング、eラーニングなどを組み合わせる考え方が紹介されています。管理職向けの基礎知識の部分は、eラーニングで先に学んでもらい、研修や1on1では事例の検討や対話に時間を使うと、管理職の時間も有効に使えます。

管理職・リーダー候補の育成を、階層ごとに設計して標準化し、受講状況まで管理するかどうかは、自社の人数や拠点数によって答えが変わります。3サービスは役割の違いが大きいため、自社の課題に合うものを資料で比べてみてください。

よくある質問(FAQ)

Q1. 人材育成とマネジメントの違いは何ですか？

A. 人材育成は部下や後輩を指導して能力や意欲を伸ばす活動、マネジメントは経営資源を効率よく活用して成果を出す活動と整理されます。中長期で部下を育てるには目標や計画、進捗の管理が必要で、両方を合わせた取り組みが人材育成マネジメントです。

Q2. 人材育成の3要素とは何ですか？

A. 決まった1つの定義はありません。育成の手法として、OJT・OFF-JT・自己啓発を3大手法と呼ぶ例や、育成で身につける内容として「知識」「行動」「意識」の3つの観点で研修を設計する例があります。社内で使うときは、何を指すかを先に決めておくと認識がずれません。

Q3. 人材育成の4つの柱とは何ですか？

A. 「4つの柱」という固定の枠組みは、確認できた範囲では見つかりませんでした。手法をOFF-JT、OJT、発展型のアプローチ、自己啓発支援の4つに分類する解説はありますが、これは柱という呼び方ではなく手法の分類です。

Q4. マネジメントが下手な人の特徴は何ですか？

A. 性格で決めつけるより、うまくいかなくなる行動で見るのが適切です。感情的・高圧的に接する、指示が中心で部下に考えさせない、育成の時間を確保できない、といったパターンが挙げられます。対策は、事実と期待を落ち着いて伝える、コーチングで考える機会を与える、基礎知識を教材に任せて時間を空ける、などです。

Q5. 人材育成マネジメントは、何から始めればよいですか？

A. 育てたい対象を1つに絞り、現状と目標を書き出すことから始めます。目標と期間、手法、確認方法をA4用紙1枚の計画にまとめ、1on1や振り返りの日程を先に決めると、専任の担当者がいない会社でも進めやすくなります。

Q6. 人材育成にeラーニングは使えますか？

A. 使えます。基礎知識や全員共通のルールのように、誰が教えても同じであるべき内容を教材と受講管理に任せ、管理職は1on1や実務の指導に集中する、という分担ができます。実技や議論には向かないため、OJTや研修と組み合わせて使います。

まとめ

人材育成マネジメントは、育てる活動を、目標・計画・進捗管理の仕組みとして継続的に回す取り組みです。公的調査では「指導する人材の不足」と「時間がない」が上位の問題点であり、管理職の努力だけに頼らない設計が求められます。押さえておきたいのは次の5つです。

1. 人材育成とマネジメントの違いを押さえ、育成を目標・計画・進捗管理の仕組みとして回す
2. 現状把握、目標設定、計画、実行、振り返りの5ステップを繰り返し、目標は確かめられる形で書く
3. OJT・OFF-JT・自己啓発に、1on1やコーチングを組み合わせ、教える内容ごとに手法を使い分ける
4. 管理職のスキルと役割転換を支え、ハラスメント防止を含む共通ルールを全員が同じ内容で学べるようにする
5. 管理職の負担や育成のばらつきが大きいなら、eラーニングの資料を請求して比較する

管理職層への育成は、新入社員に比べて手薄になりやすい領域です。教える内容と受講の管理を仕組みに移し、管理職が部下との対話に時間を使える環境を整えることが、現実的な一歩になります。

参考文献

• 厚生労働省「令和7年度「能力開発基本調査」の結果を公表します」https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00233.html
• 厚生労働省「令和7年度 能力開発基本調査 調査結果の概要」https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/001728125.pdf
• 厚生労働省「令和7年度 能力開発基本調査 用語の説明」https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/001727676.pdf
• 厚生労働省「職場のパワーハラスメント対策」https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyoukintou/seisaku06/index.html
• リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメント人材の育成とは？マネジャーに求められる成果と活動」https://www.recruit-ms.co.jp/issue/column/3456040394/
• NTT ExCパートナー「人材育成マネジメントとは？進め方やポイントを解説」https://www.nttexc.co.jp/column/v119/
• doda人事ジャーナル「人材育成マネジメントとは？必要なスキルや効果的な手法、導入事例も解説」https://www.dodadsj.com/content/231031_human-resource-development/
• PHP人材開発「OJT、Off-JT、自己啓発―人材育成の3大手法」https://hrd.php.co.jp/hr-strategy/hrm/ojtoff-jt.php
• SMBCコンサルティング「人材育成とは？目的や手法・4つのポイントを解説」https://www.smbcc-education.jp/cat_list/guide_human-resource-developmentpc-skills/index.html
• ライトワークス LEARNING SHIP「人材育成の主要な手法26選」https://www.lightworks.co.jp/media/training-methods/
• Smart Boarding 導入事例(株式会社ミツハシ)https://smartboarding.net/example/11813/
• OneCompliance公式サイトhttps://onecompliance.jp/