マズローの欲求5段階説とは？各階層の意味と従業員エンゲージメントへの活かし方を解説

マズローの欲求5段階説とは、アメリカの心理学者アブラハム・マズローが1943年の論文で示した、人間の欲求を生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求（所属と愛の欲求）、承認の欲求、自己実現の欲求の5つの階層に分けて整理した動機づけの理論です。基本的な欲求がある程度満たされると、次の段階の欲求が強く意識されるようになると説明しました。

管理職研修や入門書でピラミッドの図を見たことがある方は多い一方、職場で使おうとすると「社員がいまどの段階にいるのか、どうやって確かめるのか」という壁にあたります。本記事では、各階層の意味を押さえたうえで、階層を設問に置き換えて測る方法、1on1での確かめ方、階層別の施策、批判と限界、離職防止への応用までを整理します。人事・総務の担当者や管理職の方に向けた内容です。

目次

開く

閉じる

1. マズローの欲求5段階説とは｜5つの階層の意味と職場での見え方
2. 各階層をエンゲージメントサーベイの設問に置き換える
3. 1on1・個別面談で階層を確かめる質問例と目標設定への使い方
4. 階層ごとのエンゲージメント施策例
5. マーケティング・採用など職場の外での活用
6. 欲求5段階説への批判と、活用でよくある誤解・失敗
7. 離職防止への応用
8. よくある質問(FAQ)
9. まとめ
10. 参考文献

マズローの欲求5段階説とは｜5つの階層の意味と職場での見え方

マズローの欲求5段階説とは、人間の欲求を生理的欲求から自己実現の欲求まで5つの階層で捉え、下位の欲求が満たされると次の欲求が強まるとする理論です。

階層	欲求の内容	日常の例	職場での状態
1. 生理的欲求	食事、睡眠、休息など生命を維持するための欲求	空腹を満たす、十分に眠る	長時間労働がなく、休息がとれる
2. 安全の欲求	身体の安全、経済的な安定、先の見通しを求める欲求	安心して住める家、安定した収入	雇用や給与が安定し、ハラスメントのない環境で働ける
3. 社会的欲求（所属と愛の欲求）	集団に受け入れられ、仲間とつながりたい欲求	家族や友人との関係、地域や学校への所属	チームに居場所があり、相談できる相手がいる
4. 承認の欲求	他者から認められたい欲求と、自分で自分を認めたい欲求	成果をほめられる、役割を任される	成果やプロセスが評価され、フィードバックがある
5. 自己実現の欲求	自分の可能性を発揮し、なりたい自分になろうとする欲求	趣味や学びを極める、挑戦する	裁量のある仕事や挑戦の機会があり、成長を実感できる

ただ、職場でこの理論を使うには、どの階層の欲求が満たされていないかを把握する必要があります。面談では本音が出にくく、管理職の見立ては部署によってばらつくため、外から見えにくいのが壁です。そこで多くの企業が、短い設問に定期的に答えてもらって状態を数値にする組織診断ツールを使っています。下の表は、自社掲載の3サービスを役割の違いで並べたものです。

部署別にエンゲージメントの状態を測り、結果から施策づくりまで進めたい場合の一例がWevox（株式会社アトラエ）です。商品ページでは、測定機能に加えて「学習支援」「活用支援」のサービスも提供され、あらゆる業種・業界で導入できると紹介されています。注意点として、高度分析やセキュリティオプションなどは別途契約が必要です。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

事業部の具体的な課題に対して具体的に手を打っていくには、事業部単体で取り組むのが一番だと考えました。

出典: Wevox「全社ではなく、事業部単体にこだわりエンゲージメント活動に取り組む理由」（クラシエ株式会社）

欠乏欲求と成長欲求

5つのうち生理的欲求から承認の欲求までの4つは、足りないときに強く意識され、満たされると動機としての力が弱まる「欠乏欲求」とされます。自己実現の欲求は、満たされるほどさらに求める気持ちが強まる「成長欲求」です。職場では、欠乏欲求は「不満を取り除く」ための土台、成長欲求は「意欲を引き出す」ための原動力と整理すると、施策の優先順位が考えやすくなります。

各階層をエンゲージメントサーベイの設問に置き換える

各階層の状態は、短い設問に置き換えると数値で測れます。たとえば「業務量は勤務時間内に無理なく終えられる量だ」は生理的欲求、「困ったときに相談できる同僚がいる」は社会的欲求の設問として使えます。

従業員エンゲージメントは、社員が仕事や組織に対して自ら進んで関わろうとする熱意や前向きな関わり方を指す言葉です。厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」でも、第3章で「ワーク・エンゲイジメント」に着目し、「働きがい」をめぐる現状を分析しています。単に不満がない状態を示す従業員満足度とは区別して使われます。

この違いは欲求5段階説とよく対応します。下位の欠乏欲求が満たされると不満は減りますが、それだけでは熱意は生まれにくく、承認や自己実現の欲求が満たされて初めて自発的な意欲が高まります。エンゲージメントを測るときは「不満の有無」と「意欲の源泉」の両方を見る必要があります。下の表は、各階層の状態を確かめるための設問例です。自社でアンケートを作る場合や、ツールのカスタム設問を設計する際の参考にしてください。

階層	設問例（5段階で回答）	スコアが低いときに疑うこと
生理的欲求	業務量は勤務時間内に無理なく終えられる量だ／十分な休息がとれている	特定の部署や時期への業務の偏り、慢性的な残業
安全の欲求	この会社で働き続けられる見通しがある／職場で安心して意見を言える	処遇や組織変更の説明不足、ハラスメントや心理的な不安
社会的欲求	困ったときに相談できる同僚がいる／チームの一員だと感じる	テレワークや異動による孤立、部署間の壁
承認の欲求	自分の仕事ぶりは正当に評価されている／上司から具体的なフィードバックがある	評価基準のあいまいさ、結果だけを見る評価、声かけの不足
自己実現の欲求	仕事を通じて成長していると感じる／自分の裁量で進められる仕事がある	業務の固定化、挑戦機会や学習支援の不足

設問は各階層2問程度でも傾向はつかめます。大切なのは、全社の平均点ではなく部署別、職種別、勤続年数別に分けて見ることです。たとえば全社では承認のスコアが平均的でも、入社3年以内の層だけが低いといった偏りが見つかれば、新人向けのフィードバックの仕組みという具体的な打ち手につながります。また、回答者が特定されないよう、少人数の部署は結果をまとめて集計するなど、匿名性への配慮も欠かせません。

設問を作り、配信し、部署別に集計して、結果を共有する。この一連の作業を毎回手作業で回すと、担当者の負担が大きくなり、続かなくなることがあります。自社の運用がどのくらい手作業に頼っているか、下のセルフチェックで確かめてみてください。

1on1・個別面談で階層を確かめる質問例と目標設定への使い方

1on1や個別面談では、欲求5段階説を「社員の状態を聞き出す地図」として使えます。階層ごとに質問の入り口を用意しておくと、本音が出やすくなります。

階層	面談での質問例	聞き取りのポイント
生理的欲求	最近、忙しさで休みが取りにくいと感じることはありますか	業務量や残業の偏りを責めずに、事実として聞く
安全の欲求	今の働き方や処遇について、不安に思っていることはありますか	制度や今後の見通しについて、答えられる範囲を先に伝える
社会的欲求	仕事で困ったとき、気軽に相談できる相手はいますか	相談相手がいない場合は、メンターや交流の場を検討する
承認の欲求	直近の仕事で、評価されたと感じた場面はありましたか	成果だけでなくプロセスも具体的に言葉にして返す
自己実現の欲求	今後、挑戦してみたい仕事や身につけたい力はありますか	本人の言葉を引き出し、業務への落とし込みを一緒に考える

1on1で目標を決めるときの考え方

1on1で目標設定を行うときも、5段階の見方が役立ちます。下位の欲求が満たされていない社員に、いきなり高い成長目標を課しても、納得感は得にくくなります。まず業務量や相談しやすさといった土台を整え、そのうえで承認や成長に関わる目標を一緒に決める順番が現実的です。

具体的には、会社が期待する成果と、本人が伸ばしたい力の2つを並べて話し合い、重なる部分を目標の中心に置きます。重なりが小さいときは、目標を無理に一本化せず、本人の関心に近い小さな挑戦を一つ加えると、自己実現の欲求にも応えやすくなります。面談で聞き取った内容は、主観に偏らないよう、サーベイのスコアと見比べると状態を立体的に捉えられます。

3サービスの役割を比較表で見る

階層ごとのエンゲージメント施策例

測定でスコアの低い階層がわかったら、その階層に合った施策を選びます。欠乏欲求の階層は「マイナスをゼロに戻す」施策、成長欲求の階層は「プラスを伸ばす」施策という性質の違いを意識すると、施策の選び間違いを防げます。

スコアが低い階層	施策例	効果を確かめる指標
生理的欲求	業務量の見直し、勤怠データによる残業の偏りの把握、休暇取得の促進	残業時間、有給休暇の取得率、該当設問のスコア
安全の欲求	処遇や制度変更の丁寧な説明、相談窓口の周知、ハラスメント防止の徹底	相談件数の推移、心理的な安心に関する設問のスコア
社会的欲求	定期的な1on1、新人へのメンター制度、部署を越えた交流の場づくり	1on1の実施率、つながりに関する設問のスコア
承認の欲求	評価基準の明文化、プロセスも含めたフィードバック、感謝を伝え合う仕組み	評価への納得感に関する設問のスコア
自己実現の欲求	権限委譲、社内公募やジョブローテーション、研修や資格取得の支援	研修受講率、社内公募の応募数、成長実感に関する設問のスコア

施策を打ったら、同じ設問で数か月後に再測定し、スコアの変化を確認します。毎月など短い間隔で少数の設問を聞くパルスサーベイと、年1回程度の詳細な調査を組み合わせると、施策の効き目と組織全体の傾向を両方追いやすくなります。なお、下位の階層のスコアが極端に低い部署で、いきなり成長機会の施策を打っても反応は鈍くなりがちです。まず土台の不満を解消し、そのうえで意欲を伸ばす施策へ移る順番を意識しましょう。ビジネス全般への活用の基本は、マズローの欲求とは？5段階の意味とビジネス活用法を解説も参考になります。

測定でスコアの低い階層が見つかったあと、課題の発見から施策の実行まで伴走してほしい場合の一例がラフールサーベイ（株式会社ラフール）です。商品ページでは、専任担当による徹底的なサポートを受けられること、組織の状態を可視化する設問を網羅し強みと課題の発見につながること、従業員設定や実施プランの自動作成により導入や運用が簡単に行えることが紹介されています。組織課題の解決に効果的なオプションサービスは、見積もりでの依頼になる点に注意してください。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

月1回のショートサーベイで個人の変化を定点観測し、異変時には人事が即ヒアリング対応／年2回のディープサーベイで組織課題を深掘りし、全社員へ結果と施策を透明に共有

出典: ラフールサーベイ活用事例（株式会社プログレス）の「活用法」

マーケティング・採用など職場の外での活用

欲求5段階説は、社内の人材マネジメントだけでなく、マーケティングや採用でも使われます。顧客や求職者がどの階層の欲求を満たしたいのかを整理すると、訴求の方向性が定まります。たとえば同じ防犯サービスでも、安全の欲求に訴えるなら「被害を防ぐ安心感」、承認の欲求に訴えるなら「信頼できる会社と見られること」を前面に出す、といった具合です。

採用では、安定した雇用や福利厚生を求める層には安全の欲求に関わる情報を、成長機会を求める層には裁量や挑戦の事例を伝えると響きやすくなります。マーケティングと採用への応用を詳しく知りたい場合は、マズローの欲求5段階説とは？ビジネス活用・マーケティング・採用への応用を解説で整理しています。本記事は、社内の状態を測って施策につなげるマネジメントの側面に絞って解説しています。

欲求5段階説への批判と、活用でよくある誤解・失敗

欲求5段階説は「欲求階層説」「欲求段階説」とも呼ばれ、いずれも同じ理論を指します。わかりやすさの反面、学術的には批判もあり、理論を過信せず枠組みとして使う姿勢が欠かせません。

順番は厳密なルールではない

よく知られるピラミッドの図は理解を助けるための表現で、マズロー自身も、各欲求は同時に部分的に満たされていることが多く、下の欲求が完全に満たされなくても上の欲求が現れることがあると述べています。研究面でも、1976年に発表された「Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory」のように、欲求階層説をめぐる実証研究をレビューした論文があり、5段階の順序を一貫して裏づける結果は十分に得られていないという指摘が知られています。理論は厳密な法則ではなく、人の動機を整理するための枠組みとして使うのが実務的です。

6段階目とされる自己超越の欲求

マズローは晩年、自己実現のさらに上に、自分の利益を超えて社会や他者のために貢献したいという「自己超越」の欲求があると論じました。そのため6段階で説明する資料もあります。職場では、自社の事業が社会にどう役立っているかを実感できることや、後輩の育成に喜びを感じることなどが、この欲求に近い動機といえます。

欲求の重みは人によって違う

同じ職場でも、安定を重視する人もいれば、挑戦を重視する人もいます。全員を同じ階層にいると決めつけると、施策が一部の社員にしか響かなくなります。属性別の測定に加えて、社員一人ひとりの特性の違いを知る手がかりを持っておくと、面談や配置の検討で役立ちます。

社員の性格特性の違いを把握し、面談や配属の検討に活かしたい場合の一例がミキワメAI 適性検査（株式会社リーディングマーク）です。商品ページでは、受検から分析・活用まで一貫したサービスであること、性格分析に特化し活躍する人材の適正配属につなげられること、カスタマーサクセスチームによる支援があることが紹介されています。紙での受検や会場での受検には対応していない点に注意してください。なお、適性検査は欲求の階層を直接測るものではなく、人による違いを知る手がかりの一つです。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

「職場にはいろいろなタイプの人がいる」という考え方が社員にも浸透してきている感覚はあります。

出典: ミキワメAI 導入事例（株式会社シーユーシー・ホスピス）

活用でよくある失敗と改善の方向性

職場への当てはめ方を誤ると、施策が空回りすることがあります。よくある失敗と、その改善の方向性を表にまとめました。

よくある失敗	何が問題か	改善の方向性
全社員を同じ階層にいると決めつける	部署や職種、ライフステージによって満たされている欲求は異なる	属性別に測定し、層ごとに施策を変える
給与を上げれば意欲も上がると考える	処遇は不満を減らすが、それだけで熱意が生まれるとは限らない	処遇と並行して承認や成長の機会を整える
管理職の印象だけで階層を判断する	上司の前では本音が出にくく、見え方が管理職ごとにばらつく	無記名のサーベイで客観的なデータを集める
サーベイを実施して終わりにする	結果が共有されず改善もないと、回答への協力が得られなくなる	結果と次の施策を社員に共有し、再測定で効果を確かめる
ピラミッドの順番を厳密に守ろうとする	実際の欲求は同時並行で、順番どおりに現れるとは限らない	優先順位の目安として使い、データで柔軟に判断する

表の失敗に共通するのは、社員の状態を確かめないまま理論だけで施策を決めてしまう点です。欲求5段階説を実務に活かすには、一度きりの調査ではなく、定期的に測定して変化を追い、結果を施策に反映するサイクルを回すことが欠かせません。

3サービスの役割を比較表で見る

離職防止への応用

離職の理由は人それぞれですが、欲求5段階説で整理すると、どの階層の不満が引き金になっているかを考えやすくなります。厚生労働省の「雇用動向調査」では、転職入職者が前職を辞めた理由として、労働時間や休日などの労働条件、給与等の収入、職場の人間関係、仕事の内容への不満などが毎年集計されています。これらはそれぞれ、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求、承認や自己実現の欲求と結びつけて捉えることができます。

退職の兆しは下位の階層のスコアに表れやすい

エンゲージメントサーベイを定期的に実施していると、退職の申し出の前に、特定の社員や部署のスコアが下がるという変化に気づける場合があります。特に、業務量や休息に関する設問、職場で安心して意見を言えるかという設問、相談相手の有無を問う設問は、欠乏欲求の不足を示すサインになりやすい項目です。こうした変化を見つけたら、上司や人事が早めに面談の機会を設け、原因を確かめることが離職防止の第一歩になります。

定着してもらうには成長欲求への手当ても必要

不満を取り除くだけでは、より良い成長機会を求めて辞めていく人材は引き止められません。とくに意欲の高い社員ほど、承認や自己実現の欲求が満たされないことを理由に転職を考えやすい傾向があります。キャリアについて話し合う面談、社内での異動や挑戦の機会、学びの支援などを用意し、「この会社で成長し続けられる」と感じてもらうことが定着につながります。下位の階層で離職を防ぎ、上位の階層で定着と活躍を促すという二段構えで考えると、施策の抜け漏れを防げます。

スコアの変化を兆しとして拾うには、測定を一度で終わらせず、同じ設問を決まった間隔で続けることが前提になります。測定から施策の見直しまでを継続して回す仕組みを検討する段階なら、組織診断ツールの資料で運用の進め方を確かめておくと、導入後の負担を見通しやすくなります。

よくある質問(FAQ)

Q1. マズローの5段階欲求とは何ですか？

A. 人間の欲求を、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求、承認の欲求、自己実現の欲求の5つの階層に分け、基本的な欲求がある程度満たされると次の段階の欲求が強くなると説明した理論です。心理学者マズローが1943年に発表しました。

Q2. マズローの5段階説における生理的欲求とは何ですか？

A. 食事、睡眠、休息など、生命を維持するための最も基本的な欲求です。職場では、長時間労働がなく十分な休息がとれることが、生理的欲求が満たされている状態にあたります。

Q3. マズローの欲求5段階説の例を教えてください。

A. 日常では、空腹を満たす（生理的）、安心して住める家に暮らす（安全）、家族や友人とつながる（社会的）、成果をほめられる（承認）、挑戦して力を発揮する（自己実現）といった例があります。職場の例は、記事内の表で階層ごとに整理しています。

Q4. マズローの欲求5段階説は何学の理論ですか？

A. 心理学の理論です。人間の動機づけを説明するものとして、人間性心理学を代表する理論の一つに数えられ、経営学や人材マネジメント、マーケティングにも引用されています。

Q5. 社員がどの階層にいるかは、どうやって確かめればよいですか？

A. 管理職の印象だけで判断せず、無記名のアンケートやエンゲージメントサーベイで、業務量、雇用の見通し、人間関係、評価への納得感、成長の実感などを部署や職種ごとに測る方法が有効です。1on1での聞き取りと見比べると、状態を立体的に捉えられます。

Q6. 下の階層が満たされないと、上の階層の欲求は生まれないのですか？

A. 必ずしもそうではありません。マズロー自身も、欲求は同時に部分的に満たされており、完全に満たされる前に上の欲求が現れることがあると述べています。順番は厳密なルールではなく、優先順位を考える目安として捉えるのが実務的です。

まとめ

マズローの欲求5段階説を職場に活かすためのポイントは、次の6つです。

1. 欲求5段階説は、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求、承認の欲求、自己実現の欲求の5段階で人の動機を整理した理論で、順番は厳密なルールではなく目安として使う
2. 下位の4つは不満を取り除くための欠乏欲求、自己実現は意欲を引き出す成長欲求として、エンゲージメントの「不満の有無」と「意欲の源泉」に対応させて考える
3. 各階層を設問に置き換えてサーベイで測定し、部署別や職種別に分けて結果を読む。1on1の聞き取りと見比べて状態を確かめる
4. スコアの低い階層に合わせて施策を選び、同じ設問で再測定して効果を確かめる
5. 離職防止では、下位の階層のスコア低下を兆しとして早めにフォローし、上位の階層への施策で定着を促す
6. 測定と再測定を無理なく続けるために、組織診断ツールの資料を取り寄せ、設問や集計の仕組み、運用の支援内容を比べて検討する

理論を知るだけでは、社員の働く意欲は変わりません。まずは自社の社員がどの欲求で困っているのかを測るところから始めてみてください。

参考文献

• 厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析 人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について」https://www.mhlw.go.jp/stf/wp/hakusyo/roudou/19/19-1.html
• 厚生労働省「雇用動向調査」https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/9-23-1.html
• A. H. Maslow「A Theory of Human Motivation」Psychological Review, 1943（York University「Classics in the History of Psychology」掲載）https://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm
• Wahba, M. A. and Bridwell, L. G.「Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory」Organizational Behavior and Human Performance, 15(2), 212-240, 1976https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90038-6