エンゲージメント向上とは？進め方と施策の選び方を公的資料で解説

エンゲージメント向上とは、従業員が仕事や所属する組織に対して抱く貢献意欲や信頼感を高め、自分から前向きに力を発揮できる状態をつくる取り組みのことです。厚生労働省は、仕事そのものへの「ワークエンゲージメント」と、組織への「従業員エンゲージメント」を分けて整理しています。進め方は、体制をつくり、サーベイや面談で現状を確認して課題を特定し、課題に合う施策を選び、効果を確かめる流れが基本です。この記事では、意味と日本の現状、期待できる効果、現状確認の方法、課題別の施策、つまずきやすい点までを、厚生労働省の資料と調査データで確認できた範囲で整理します。人事・総務・経営企画の担当者や、現場のマネジメントを任された方に向けた内容です。

目次

開く

閉じる

1. エンゲージメント向上とは？意味と2つのエンゲージメントの違い
2. エンゲージメント向上が求められる理由｜日本の現状と公的資料の見方
3. エンゲージメント向上で期待できる効果｜厚生労働省の整理と企業の回答
4. エンゲージメント向上の進め方｜4つのステップ
5. 現状確認の方法｜サーベイの選び方と結果の見方
6. 課題別のエンゲージメント向上施策｜何から始めるか
7. 効果検証とつまずきやすい点｜体制・負荷・助成金
8. よくある質問(FAQ)
9. まとめ｜エンゲージメント向上で押さえたい6つのこと
10. 参考文献

エンゲージメント向上とは？意味と2つのエンゲージメントの違い

エンゲージメント向上とは、従業員が仕事や組織に抱く貢献意欲と信頼感を高め、自発的に力を発揮できる状態をつくる取り組みのことです。

厚生労働省の「働きがいのある職場づくりのための支援マニュアル」（令和7年度）は、働きがいに深く関わる言葉として、次の2つを区別しています。

出典：厚生労働省「働きがいのある職場づくりのための支援マニュアル」（令和7年度、A4版）。同マニュアルは、2つは異なる側面に焦点を当てつつも互いに深く結びついており、同時に育むことが働きがい向上の鍵だとしています。

エンゲージメントが高いとはどういう意味ですか？

エンゲージメントが高いとは、従業員が仕事にやりがいを感じ、組織の方向性に納得して、自分から貢献しようとしている状態を指します。ワークエンゲージメントが高い人は、活力・熱意・没頭が揃った状態で働いています。従業員エンゲージメントが高い人は、与えられた役割をこなすだけでなく、組織の成長や目標達成に向けて積極的に貢献しようとします。サーベイによって設問や指標の作りは異なるため、自社で測るときは、何を知りたいのかを先に決めることが大切です。

エンゲージメント向上の出発点は、いまの状態を数字で見ること

エンゲージメントは目に見えにくく、感覚だけでは変化を追えません。そのため、取り組みの出発点は現状の確認になります（方法は後半で詳しく説明します）。短い質問で組織の状態を定期的に数字にしたい場合の一例が、株式会社アトラエが提供する「Wevox」です。商品ページでは、2-3分ほどで答えられるパルスサーベイを定期配信できる点、回答がリアルタイムで自動集計されスコアやグラフで表示される点、サーベイ結果をAIが分析して今後のアクションの相談もできる点が紹介されています。1ヶ月の無料トライアルがあり、最低利用人数や最低利用年数、契約の縛りがない点も特徴とされています。注意点として、高度分析やセキュリティオプションなどは別途契約が必要です。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

「事業部の具体的な課題に対して具体的に手を打っていくには、事業部単体で取り組むのが一番だと考えました。」

クラシエ株式会社 ヘルスケア事業部の担当者の発言より（Wevoxの導入・活用事例）

従業員満足度・モチベーションとの違い

従業員満足度は処遇や職場環境への満足を、エンゲージメントは組織への貢献意欲や帰属意識を見るものとして使い分けられます。厚生労働省の企業アンケートでも、満足度調査と、エンゲージメントサーベイのようにモチベーションや帰属意識を数値化する調査は、別の種類として尋ねられています。マニュアルも、働きがい向上は単なる従業員満足度向上の取り組みではないと述べています。

出典：厚生労働省「令和6年度働く人のワークエンゲージメントの向上に向けた支援事業」企業アンケート調査報告書、パソナ「従業員エンゲージメントとは？向上させる施策と事例を解説」。エンゲージメントサーベイの質問項目や満足度調査との違いは、エンゲージメントサーベイとは｜従業員満足度調査との違いも解説で詳しく扱っています。

エンゲージメント向上が求められる理由｜日本の現状と公的資料の見方

日本でエンゲージメント向上が注目される背景には、国際調査で日本の水準が低く示されていることがあります。ギャラップの2026年版調査では、日本の「エンゲージしている従業員」は8%で、世界平均の20%を下回ります。

ギャラップの調査で見る日本の水準

ギャラップは、日本の結果として次の割合を公表しています。2025年のデータを含む3年間の移動平均の値で、同社独自の12項目の質問票への回答から算出されています。

出典：Gallup「State of the Global Workplace: Japan Country-Level Data」（2026年版）。ギャラップ独自の基準による数字で、本記事で使う厚生労働省の定義とは測り方が異なります。数字の高低だけで自社の状態を判断せず、自社の調査で確かめることが大切です。

企業での認知は進んでいるが、規模で差がある

厚生労働省の企業アンケート（回答2,395社）では、「エンゲージメント」という言葉を聞いたことがあり意味も知っている企業が51.6%、聞いたことはあるが意味は分からない企業が28.4%、聞いたことがない企業が19.9%でした。企業規模が大きいほど、意味まで知っている割合は高くなります。

出典：厚生労働省「令和6年度働く人のワークエンゲージメントの向上に向けた支援事業」企業アンケート調査報告書（2025年3月、実査期間は2024年8月26日から11月1日）。調査対象は常用雇用者50人以上の企業から無作為に抽出した計1万社で、回答率は24.0%です。

人的資本の開示でも、エンゲージメントへの取り組みが位置づけられている

内閣官房・金融庁・経済産業省の「人的資本可視化指針（改訂版）」（令和8年3月23日）は、企業が人的資本を確保するための投資として、人材採用、人材育成、適切な賃金水準の設定、従業員の福利への投資と並べて、従業員エンゲージメントへの取り組みを含む職場環境整備を挙げています。また、労働市場を意識した情報開示では、従業員を対象としたエンゲージメントの向上など、開示の対象と目的を明確にすることが重要だとしています。

出典：内閣官房・金融庁・経済産業省「人的資本可視化指針（改訂版）」令和8年3月23日

エンゲージメント向上で期待できる効果｜厚生労働省の整理と企業の回答

エンゲージメント向上で期待できる効果は、厚生労働省によると、組織に対する従業員からの信頼が高まること、従業員の能力が最大限に発揮されること、従業員が健康に活き活きと働き続けられることの3つです。

経営の面からは、同マニュアルが次の3つのメリットを挙げています。働きがい向上は単なる従業員満足度向上の取り組みではなく、経営のために必要な取り組みとして位置づけられています。

• 人材の定着促進：働きがいのある職場では離職率が低下し、会社にとって必要な人材が継続して勤務することにつながる
• 採用力の向上：働きがいのある職場として評価が高まることで、優秀な人材をひきつけやすくなる
• 生産性の向上：従業員一人ひとりが自身の力を発揮し、自ら意欲的に創意工夫に取り組めるため、会社全体の生産性向上に貢献する

働きがい向上の取り組みで、職場に起きた変化

実際に何らかの取り組みを行っている企業は、どのような変化を感じているのでしょうか。厚生労働省の企業アンケートでは、働きがい向上の取り組みを実施している企業（2,341社）に、起きた職場の変化を複数回答で尋ねています。

採用競争力の強化を挙げた企業が少ない点について、報告書は、働きがい向上の取り組みが主に既存の従業員を対象とした施策であり、採用競争力への効果が現れるには時間がかかるためと考えられると述べています。この数字は企業の自己評価であり、効果を保証するものではありません。同マニュアルも、取り組みの効果は時間をかけて少しずつ表れるものだと説明しています。

出典：厚生労働省「令和6年度働く人のワークエンゲージメントの向上に向けた支援事業」企業アンケート調査報告書、厚生労働省 働き方・休み方改善ポータルサイト「ワークエンゲージメントとは」

エンゲージメント向上の進め方｜4つのステップ

エンゲージメント向上は、体制づくり、現状確認と課題の特定、課題に応じた施策の展開、取り組みの効果検証の4つのステップで進めます。厚生労働省のマニュアルは、この順に章を立てて解説しています。

同マニュアルは、必ずしも今から完全に新しいことを始める必要はなく、これまで取り組んできたことの地続きである場合も多いと述べています。実際、厚生労働省の企業アンケートでは、働きがい向上に関わる取り組みのうち、上司や人事部門との面談を実施している企業が73.5%、労働時間削減や休暇取得促進に取り組む企業が68.9%に上りました。

役割分担：経営層・事務局・管理職・従業員

経営層が取り組みを始めるときに従業員へ発信するメッセージには、なぜ取り組むのか（背景と目的）、会社として目指したい職場の姿、従業員一人ひとりへの期待、継続的に取り組む意思の4つを盛り込むとよいとされています。

事務局に起きやすい負担

取り組みを進める事務局には、調査の設計、集計、結果の共有、施策の立案と、多くの作業が集中します。厚生労働省の企業アンケートでも、働きがい向上に取り組むうえでの障壁として最も多かったのは「担当者（人事部門など）の既存業務の負荷が高い」（42.9%）でした。ここで、自社の現状確認の進め方を点検してみましょう。

現状確認の方法｜サーベイの選び方と結果の見方

現状確認とは、サーベイや面談で従業員の状態を把握し、組織の強みと課題を特定する作業です。厚生労働省のマニュアルは、まず目的を明確にし、知りたいことに合う設問を選ぶよう示しています。

サーベイの種類と、企業での実施状況

厚生労働省の企業アンケートでは、働きがいの確認を目的としたアンケートを何らかの形で実施している企業は約4割でした。種類ごとの実施割合は次のとおりです（複数回答）。

アンケート調査は実施していないと答えた企業は57.3%でした。また、規模の小さい企業ほどアンケートを必要としておらず、従業員との面談などで状況を把握している傾向があると報告書はまとめています。サーベイは唯一の方法ではなく、面談や職場ディスカッションと組み合わせて使うものです。エンゲージメントサーベイそのものの質問項目の例は、エンゲージメントサーベイとは？実施メリットや質問項目の例を解説で扱っています。

目的に合わせて設問を選ぶ

マニュアルは、何のために調べるのかを担当者の間で決めてから設問を用意するよう勧めています。知りたいことと設問の方向性の例は次のとおりです。

実施のしかたと、結果の見方

回答期間は、設問数に応じて2週間から1か月程度が目安とされています。外勤が多い人や、1台の端末を複数人で使う人がいる場合は、期間を長めにします。実施前の案内では、実施目的、期間、対象者、問い合わせ先に加えて、結果の共有は匿名で行うこと、個人の回答が直属の上司に開示されないことを伝えると、率直に答えてもらいやすくなります。

結果は、まず回答者全体の傾向を見て、そのあと役職や職種、組織別に差や偏りを確認します。特定の組織でスコアが低い場合は、決めつけず、背景を他の項目と合わせて考えます。結果は、事務局から経営層、管理職、メンバーの順に共有します。経営層への報告では、改善が必要な項目だけでなく、スコアが高い項目にも触れることが大切です。マニュアルには、東宝株式会社が、サーベイを始めた最初の1年間を現状把握のためのデータ蓄積期間とし、1年後に検証レポートを経営層に報告してから全社への共有と施策の実施に進んだ事例も紹介されています。

サービスを使って測る場合の選び方

アンケート画面と結果表示がセットになったサービスを使うか、アンケート作成ツールで自社で用意するかは、予算、担当者の負荷、スキルに応じて決めるとされています。サービスを使う場合は、結果の読み取りまで支援があるか、知りたいことに合う設問が使えるかを確認します。サービスの比較ポイントそのものは、エンゲージメントツールの比較ポイント｜おすすめツールも紹介で詳しく扱っています。ここでは、本記事の進め方に沿って役割の違いを確認します。

結果の背景にある要因まで掘り下げ、対策の検討や運用の伴走も受けたい場合の一例が、株式会社ラフールが提供する「ラフールサーベイ」です。商品ページでは、エンゲージメントや従業員満足度、仕事のやりがい、人間関係、離職・ハラスメントリスクなどを調べられる点、定点観測向けのショートサーベイと、課題を深掘りするディープサーベイを使い分けられる点が紹介されています。専任のカスタマーサクセス担当が、運用の定着から結果の読み解き、対策の検討まで伴走するとされています。注意点として、組織課題の解決に効果的なオプションサービスは、見積もりでの依頼になります。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

「課題の要因まで深掘りできるため、やるべきことが明確になり改善スピードが上がった」

株式会社ロイヤル総合研究所の導入事例より（ラフールサーベイの導入事例）

ここまでに紹介した「Wevox」「ラフールサーベイ」と、後述する「ミキワメAI 適性検査」の役割の違いを、商品ページで確認できた内容で整理します（2026年10月21日確認）。順位や優劣を示すものではありません。

課題別のエンゲージメント向上施策｜何から始めるか

エンゲージメント向上の施策は、現状確認で見えた課題に合わせて選びます。厚生労働省のマニュアルは、課題ごとに取り組みの方向性を例示しています。

課題別の施策の早見表

出典：厚生労働省「働きがいのある職場づくりのための支援マニュアル」（令和7年度）。優先順位は、重要度と緊急度に加え、コストが小さく早く始められるかという実現可能性も見て決め、短期・中期・長期のロードマップにします。

企業が実際に取り組んでいる施策

厚生労働省の企業アンケートで、取り組んでいる企業が最も多かったのは「上司、人事部門などとの面談の実施」（73.5%）と「労働時間削減や休暇取得促進に向けた取組」（68.9%）でした。実施した取り組みのうち、特に働きがい向上につながっていると思うものを尋ねた質問でも、面談の実施（38.3%）、労働時間削減や休暇取得促進（36.2%）、柔軟な働き方を可能にする労働時間制度の導入（24.3%）の順に多くなっています。

一方で、取り組む企業が少なかったのは、従業員同士が認め合い褒め合う企業文化の醸成（12.3%）と、中長期でのキャリア計画・支援（16.6%）です。自社の課題に当てはまるなら、まだ取り組む企業が少ない分野として検討する余地があります。

全社の方針を浸透させる

全社方針の浸透は、マニュアルが施策として挙げる柱のひとつです。会社や組織の目指す方向が従業員に伝わっていないと、日々の仕事の意義も見えにくくなります。経営層のメッセージ発信に加え、管理職が目標設定の面談で、会社の方向性と本人の目標をつなげて話すことが効果的とされています。

1on1と職場ディスカッションで、対話の機会をつくる

1on1は上司と部下が個別に話す場、職場ディスカッションは職場のメンバーが集まって話す場で、どちらもマニュアルが施策に挙げています。マニュアルには、建設業の株式会社橋本組が、日報を「従業員が感じたことを書いて全社に公開するもの」に位置づけ直し、要望や不満が書かれたときは本社が早く直接やり取りして把握する運用で、タイムリーな課題発見に役立てている事例も紹介されています。

評価とキャリアの納得感を高める

早見表のとおり、評価に納得感がない場合は、評価基準が会社の方向性と連動しているかを見直し、評価結果を理由とともに伝えます。キャリアの見通しが持てない場合は、社内のキャリア情報を共有し、1on1で今の業務と将来のつながりを話します。制度を整える前に、まず上司が理由を説明する運用から始められる点もあります。

適材適所の配置で、強みを生かす

厚生労働省の企業アンケートの取り組み例には、従業員が自身の強みを生かして業務に取り組むための支援（面談の実施、業務遂行での裁量の付与など）や、人事異動に本人の意思が反映される制度（自己申告制、社内公募制など）、年功にとらわれず意欲や能力のある人材を配置する抜てきが挙げられています。配置と並んで、入社時のミスマッチを減らす入口の見直しも、エンゲージメントに関わります。タレントマネジメントの考え方は、タレントマネジメントとは？実施のメリット・デメリットも解説で整理しています。

入口から見直す場合の一例が、株式会社リーディングマークが提供する「ミキワメAI 適性検査」です。商品ページでは、社員の適性検査の結果から自社の社風を分析して採用基準を策定し、候補者が自社で活躍できる可能性を14段階で比較できる点が紹介されています。受検データは採用だけでなく、配属やオンボーディングにも使えるとされ、カスタマーサクセスチームによる活用支援も用意されています。注意点として、紙での受検や会場での受検には対応していません。また、離職や休職を防ぐ従業員サーベイを行いたい場合は、別サービスの「ミキワメ ウェルビーイングサーベイ」の導入が必要と商品ページに記載されています。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

「ミキワメ導入後、明確な採用基準を設定したことで、内定を出すか迷うケースでもデータに照らし合わせて判断できるようになりました。」

アサヒ物産株式会社の利用事例（株式会社リーディングマークのプレスリリース、2024年3月12日）より

部下のエンゲージメントを向上させるには？

部下のエンゲージメントを高めるうえで、管理職に期待される役割は、自組織の働きがいの状況を把握して職場単位の取り組みの推進役になること、会社や組織の方向性をメンバーにわかりやすく伝えること、メンバー一人ひとりとの対話を通じて働きがい向上を実践することです。サーベイの結果を共有するときも、全社と比べた特徴を伝え、良い点にも触れ、メンバーの意見を聞く問いかけをすると、対話の機会になります。

効果検証とつまずきやすい点｜体制・負荷・助成金

エンゲージメント向上でつまずきやすいのは、担当者の業務負荷、ノウハウ不足、要員不足です。厚生労働省の企業アンケートでは、働きがい向上に取り組む際の障壁として、この3つが上位に挙がっています。

行政に求める支援では、実施のための経済的な支援（52.7%）と、具体的な施策の例や他社の取り組みの紹介（51.4%）が同程度に多くなっています。報告書は、これらの障壁は企業規模に関わらず共通の課題だとしています。

サーベイを実施して終わりにしない

マニュアルは、結果を共有して改善のアクションにつなげることが重要だとしています。効果検証は、事務局による全体の振り返り、職場での振り返り、取り組みの見直しの順に進めます。現状確認で使った指標を、取り組みのあとにも同じ形で測り、変化を確かめます。

担当者の負荷やノウハウ不足は、外部の支援で補う方法もあります。結果の読み取りから対策の検討まで専任担当の伴走を受けられるサービスもあるため、自社の体制に合うかを資料で確かめる方法があります。

助成金の対象になる場合がある

厚生労働省のポータルサイトは、職場活性化制度（エンゲージメントサーベイや1on1ミーティングなど）の導入が、一定の要件を満たすと人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）の対象になるとしています。要件や支給額は年度で変わる場合があるため、最新の情報は厚生労働省 働き方・休み方改善ポータルサイトと都道府県労働局で確認してください。

よくある質問(FAQ)

Q1. エンゲージメント向上とは何ですか？

A. エンゲージメント向上とは、従業員が仕事や組織に抱く貢献意欲と信頼感を高め、自発的に力を発揮できる状態をつくる取り組みです。厚生労働省は、仕事との関係を示すワークエンゲージメントと、組織との関係を示す従業員エンゲージメントに分けて整理しています。

Q2. エンゲージメントが高いとはどういう意味ですか？

A. 従業員が仕事にやりがいを感じ、組織の方向性に納得して、自分から貢献しようとしている状態です。ワークエンゲージメントが高い人は活力・熱意・没頭が揃った状態で働き、従業員エンゲージメントが高い人は組織の目標達成に向けて主体的に行動します。

Q3. エンゲージメント向上の具体例は？

A. 上司や人事との面談、1on1、職場ディスカッション、労働時間の削減や柔軟な働き方の整備、会社の方針の浸透、評価の納得感を高める運用、キャリア情報の共有などです。厚生労働省の企業アンケートでは、面談を実施している企業が73.5%、労働時間削減や休暇取得促進に取り組む企業が68.9%でした。

Q4. エンゲージメント向上のための50の施策とは？

A. 「50の施策」という決まった一覧があるわけではなく、企業やメディアが紹介する施策リストのひとつです。数を揃えるより、現状確認で見えた課題に合う施策を絞って続けることが大切です。課題ごとの取り組みの方向性は、本記事の早見表で整理しています。

Q5. 部下のエンゲージメントを向上させるには？

A. 管理職は、自組織の働きがいの状況を把握し、会社の方向性をわかりやすく伝え、メンバー一人ひとりと対話します。サーベイの結果を共有するときは、良い点にも触れ、メンバーの意見を聞く問いかけをすると、対話の機会になります。

Q6. エンゲージメントサーベイはどのくらいの頻度で実施すればよいですか？

A. 厚生労働省の企業アンケートでは、満足度調査やエンゲージメントサーベイは「1年に1回」が最も多く、パルスサーベイは実施頻度がさまざまでした。目的によって決まるため、状態の変化を細かく追いたいときは短い間隔で、全体像を確かめたいときは年1回程度の詳しい調査と組み合わせる方法があります。

まとめ｜エンゲージメント向上で押さえたい6つのこと

1. エンゲージメント向上とは、従業員が仕事や組織に抱く貢献意欲と信頼感を高める取り組みで、厚生労働省はワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントに分けて整理している
2. 期待できる効果は、組織への信頼の高まり、能力の発揮、健康に活き活きと働き続けられることで、経営面では定着、採用力、生産性に関わる
3. 進め方は、体制づくり、現状確認と課題の特定、課題に応じた施策、効果検証の4ステップで、まず目的を決めてから設問を選ぶ
4. 施策は課題に合わせて選び、優先順位は重要度と緊急度、実現可能性で決める。面談や働き方の整備など、すでに取り組んでいることの延長から始められる
5. つまずきやすいのは担当者の負荷、ノウハウ不足、要員不足。サーベイを実施して終わりにせず、結果の共有と効果検証までをひと続きにする
6. 現状確認や結果の読み取りの負担が大きいなら、サーベイを扱うサービスの資料を取り寄せて、役割の違いを比べる

参考文献

• 厚生労働省 働き方・休み方改善ポータルサイト「ワークエンゲージメントとは」 https://work-holiday.mhlw.go.jp/work-engagement/
• 厚生労働省「働きがいのある職場づくりのための支援マニュアル」（令和7年度、A4版） https://work-holiday.mhlw.go.jp/work-engagement/pdf/03-a4.pdf
• 厚生労働省「令和6年度働く人のワークエンゲージメントの向上に向けた支援事業」企業アンケート調査報告書 https://work-holiday.mhlw.go.jp/work-engagement/pdf/houkokusyo01.pdf
• 内閣官房・金融庁・経済産業省「人的資本可視化指針（改訂版）」令和8年3月23日 https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/nipponseichosenryaku/kinyu/dai3/sankou3-1.pdf
• Gallup「State of the Global Workplace: Japan Country-Level Data」 https://www.gallup.com/workplace/705794/state-global-workplace-japan-country-level-data.aspx
• パソナ「従業員エンゲージメントとは？向上させる施策と事例を解説」 https://www.pasona.co.jp/clients/service/column/cs/staffengagementup/
• Wevox 導入・活用事例「クラシエ株式会社」 https://get.wevox.io/media/why-focus-on-departmental-engagement
• ラフールサーベイ 導入事例「株式会社ロイヤル総合研究所」 https://survey.lafool.jp/case-study/royalri/
• 株式会社リーディングマーク プレスリリース「アサヒ物産株式会社様の利用事例」 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000176.000008701.html