DX業務改革とは？効率化との違いと進め方

DXにおける業務改革とは、個々の作業を速くするのではなく、部門をまたぐ仕事の流れと役割分担を設計し直し、会社全体で見て最も無駄のない形にする取り組みです。業務効率化や業務改善が今の流れを前提に無駄を減らすのに対し、業務改革は流れそのものを変える点が違います。「ツールを入れて作業は速くなったのに、仕事の進め方は何も変わっていない」という悩みの多くは、この2つを区別しないまま進めていることが原因です。この記事では、業務改革の意味と業務効率化・業務改善・BPRとの違い、経済産業省によるDXの定義、変わること、進め方、課題と手法、契約業務の事例、プロジェクトの立ち上げ方までを、公的資料をもとに整理します。

目次

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1. DX業務改革の最初の題材は契約業務｜部門をまたぐ流れを見直す
2. DX・業務改革・業務効率化・業務改善・BPRの違い
3. 経済産業省によるDXの定義
4. 業務改革で変わること｜メリットと知っておきたい注意点
5. 業務改革の進め方｜現場の関与を得る方法
6. 効率化を阻む典型的な課題｜Excel管理・属人化・紙の承認
7. 業務改革の主な手法｜アウトソーシング・システム化・シェアードサービス
8. 契約業務を見直した事例｜4社の課題と変化
9. 業種別に見る業務改革の入り口
10. 業務改革プロジェクトの立ち上げ方
11. よくある質問(FAQ)
12. まとめ｜今日からできる3つのこと
13. 参考文献

DX業務改革の最初の題材は契約業務｜部門をまたぐ流れを見直す

DXにおける業務改革は部門をまたぐ仕事の流れを設計し直す取り組みで、最初の題材には契約業務が向いています。契約は営業、法務、総務、経理が順に関わり、流れの滞りが目に見えやすいためです。

契約書1通が締結されるまでには、営業が条件をまとめ、法務が内容を確認し、決裁者が承認し、総務が製本して押印と郵送を行い、経理が請求と結びつけて保管するというように、複数の部門が順番に関わります。紙と押印を前提にした契約では、回覧の順番を変えることも、複数の人が同時に確認することもできません。電子契約サービスに置き換えると、印刷や郵送の手間が減るだけでなく、誰がどこで止めているのかが画面上で見えるようになり、承認の順番や回覧する人の見直しにつなげられます。締結までの日数という分かりやすい数字で効果を確かめられる点も、最初の一歩に向く理由です。次の表は、自社の資料請求フォームから資料を請求できる5つの電子契約サービスを、役割の違いで並べたものです。

電子印鑑GMOサイン(GMOグローバルサイン・ホールディングス株式会社)は、承認の流れまで一緒に組み替えたい場合の一例です。商品ページでは、立会人型と当事者型の両方の署名に対応していること、署名依頼の前に上長などの承認を挟めるワークフローがあること、ユーザーごとの権限設定や操作ログの管理ができること、スマホアプリで署名や承認ができることが紹介されています。一方で、機能やオプションが豊富な分、すべてを使う場合は費用が大きくなりやすいため、必要な機能を先に絞り込んでおくと選びやすくなります。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

契約書が法務部に届かず支店で保管されるケースもあり、管理の一元化やコンプライアンス面での課題が顕在化していました。

出典: 日建レンタコム株式会社 法務部長の導入事例(電子印鑑GMOサイン公式サイト)

DX・業務改革・業務効率化・業務改善・BPRの違い

業務効率化や業務改善は今の業務の流れを前提に無駄を減らす取り組みで、業務改革は流れや役割分担そのものを設計し直す取り組みです。DXはその業務改革を含み、デジタル技術で事業や組織のあり方まで変えることを指します。

業務改革は、BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とも呼ばれます。既存の手順を少しずつ良くするのではなく、「そもそもこの承認は必要か」「この情報は誰が持つべきか」という前提から問い直し、部門をまたぐ業務プロセスを再設計する考え方です。似た言葉との違いを表にまとめます。

比較の観点	業務効率化・業務改善	業務改革(BPR)	DX
前提	今の業務の流れを維持する	業務の流れと役割分担を見直す	事業や組織のあり方まで見直す
対象の範囲	個別の作業、部門の中	部門をまたぐ業務プロセス全体	製品・サービス、ビジネスモデル、企業文化
目指す状態	部分最適(その作業が速く、正確になる)	全体最適(会社全体で流れが滞らない)	競争上の優位性の確立
主な推進者	現場の担当者、部門の管理者	経営層と部門横断のチーム	経営層
契約業務での例	契約書のひな形を整え、作成時間を短くする	押印と郵送をなくし、承認の順番と回覧先を組み替える	契約データを営業や経営の判断に生かし、取引の進め方自体を変える

3つは優劣の関係ではなく、対象の広さが違います。業務効率化は現場だけで着手でき、短期間で成果が出やすい取り組みです。一方で、効率化を積み重ねても部門間の受け渡しや承認の構造は変わらないため、業務改革の代わりにはなりません。両者は目的も進め方も異なるものとして、別々に計画するのが現実的です。業務効率化そのものの進め方を先に確認したい場合は、DX効率化とは？業務効率化との違いと進め方を解説もあわせてご覧ください。

ITツールの導入と業務改革は別のもの

業務改革の文脈でよくある誤解が、システムを入れれば改革が済むという考え方です。今の流れを変えないままツールだけを入れ替えると、紙で回していた承認が画面上で同じ順番に回るだけになり、待ち時間は変わりません。先にあるべき流れを決め、それを実現する手段としてツールを選ぶ順番が、業務改革の基本です。

経済産業省によるDXの定義

経済産業省はDXを、データとデジタル技術を使って製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立することと定義しています。業務改革は定義の中心に含まれています。

この定義で注目したいのは、「製品やサービス、ビジネスモデルの変革」と並んで「業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土の変革」が明記されている点です。DXは新しいサービスをつくることだけを指す言葉ではなく、社内の仕事の進め方を変えることも同じ重みで含んでいます。ツールを導入しただけで業務の流れが以前のままであれば、この定義でいう変革には届いていないことになります。

経済産業省は、企業のDXに関する自主的な取り組みを促すために「デジタルガバナンス・コード」を取りまとめており、2024年には「デジタルガバナンス・コード3.0」へ改訂しました。副題は「DX経営による企業価値向上に向けて」で、DXを情報システム部門の課題ではなく、経営者が主導する経営の課題として位置づけています。業務改革に経営層の関与が欠かせないとされるのは、この考え方に沿ったものです。

デジタル化の3つの段階と業務改革の位置

DXに至る道筋は、一般に3つの段階で説明されます。紙の情報をデータに置き換える段階、個別の業務プロセスをデジタルで回す段階、そして組織を横断して全体の業務プロセスや事業を変える段階です。業務改革が本格的に関わるのは、2段階目から3段階目に進むところです。

段階	内容	契約業務での例
1. デジタイゼーション	アナログの情報をデジタルデータにする	紙の契約書をスキャンしてPDFで保管する
2. デジタライゼーション	個別の業務プロセスをデジタル化する	締結から保管までを電子契約で行う
3. デジタルトランスフォーメーション	組織を横断して業務全体や事業を変革する	承認の構造を見直し、契約データを全社の判断に使う

1段階目と2段階目は業務効率化の範囲に収まりやすく、ここで止まってしまう企業が少なくありません。業務改革は、デジタル化した業務を土台に、部門の境目にある待ち時間や重複をなくしていく取り組みだと捉えると、自社がいまどこにいるのかを判断しやすくなります。

業務改革で変わること｜メリットと知っておきたい注意点

業務改革によって変わるのは、作業の速さよりも仕事の流れです。部門間の受け渡しの待ち時間、同じ情報の重複入力、特定の人しか分からない手順が減り、意思決定が速くなります。日本企業はこの全体最適の取り組みが弱いと指摘されています。

日本企業のDXは部分最適にとどまりやすい

独立行政法人情報処理推進機構(IPA)が2025年6月に公開した「DX動向2025」は、日本・米国・ドイツの企業を比較した調査です。この調査では、DXの成果が出ていると答えた企業の割合が、米国とドイツでは8割を超えているのに対し、日本は6割弱にとどまりました。業務プロセスの最適化についても、日本は個別の業務プロセスの最適化に取り組む割合が高く、米国とドイツは全社最適化に取り組む割合が高いという違いが示されています。

IPAはこの結果を、日本のDXは部分最適にとどまり、業務効率化や生産性向上といった内向きの取り組みが中心である一方、米国とドイツは全体最適を志向していると整理しています。業務効率化には多くの企業が取り組んでいるものの、部門をまたぐ業務改革には踏み込めていないという状況が、公的な調査からも読み取れます。

業務改革で変わる4つのこと

変わること	改革前によくある状態	改革後に目指す状態
部門間の受け渡し	書類が机の上で止まり、どこにあるか分からない	進み具合が共有され、止まっている箇所がすぐ分かる
情報の持ち方	部門ごとに別の台帳へ同じ内容を入力している	一度入力したデータを全部門が参照する
意思決定の速さ	承認者が多く、出張や不在で決裁が遅れる	承認の階層が整理され、場所を問わず決裁できる
業務の引き継ぎ	担当者しか手順を知らず、休むと仕事が止まる	手順が標準化され、誰でも状況を追える

これらの変化は、従業員が単純な確認作業や転記から離れ、判断や顧客対応といった仕事に時間を使えるようになることにもつながります。コスト削減や生産性向上は、流れが整った結果として表れるものです。

期待できる効果と、あらかじめ知っておきたい注意点

業務改革は流れそのものを変えるため、効果が大きい反面、進め方によっては負担も生じます。メリットだけでなく注意点もあわせて確認しておくと、社内で合意を取りやすくなります。

観点	期待できる効果	注意点
生産性	部門間の待ち時間や重複入力が減り、全体の流れが速くなる	効果が表れるまでに、新旧の運用が並走する期間がある
属人化	手順が標準化され、担当者が休んでも仕事が止まらない	標準化のためにマニュアルの整備と更新の担当が必要になる
コスト	印刷、郵送、保管、転記にかかる手間と費用を抑えられる	システムの利用料や初期設定、教育の費用が新たに発生する
従業員の働き方	確認や転記から離れ、判断や顧客対応に時間を使える	仕事の進め方が変わるため、現場の不安や抵抗が生じやすい
進めやすさ	小さな範囲で試し、成功の型を広げられる	会社の規模が大きいほど、部門間の調整に時間がかかる

紙と押印の手続きは変化が見えやすい

4つの変化が一度に表れやすいのが、紙と押印を前提にした手続きです。紙の契約書は、原本が物理的に1か所にしか存在できないため、回覧の順番を変えることも、複数の人が同時に確認することもできません。押印のための出社、郵送の往復、返送の催促といった待ち時間は、どれだけ担当者が急いでも短くなりません。効率化の工夫では限界があり、手続きそのものを置き換えて初めて流れが変わります。押印そのものの意味や署名との違いは、押印とは？署名との違いと脱ハンコ・電子化の進め方を解説で整理しています。

契約を電子化すると、締結の進み具合が関係者に共有され、契約書のデータを営業・法務・経理が同じ場所で参照できるようになります。そこから「この金額の契約に部長と役員の両方の承認は必要か」「法務の確認は定型の契約では省略できないか」といった承認の構造の議論に進めます。紙と押印の見直しは、業務改革の考え方を社内で体験する入り口として機能します。

承認の流れを画面で組み替えたい会社の一例が、freeeサイン(freeeサイン株式会社)です。商品ページでは、契約の承認・却下・差し戻しができるワークフローがあること、立会人型の電子署名で契約相手がサービスに登録しなくても締結できること、契約相手も電話サポートを利用できること、freeeの他のプロダクトと連携しやすいことが紹介されています。画面がシンプルな分、機能の場所が分かりにくいと感じる場合があるため、資料で操作の流れを確かめてください。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

業務改革の進め方｜現場の関与を得る方法

業務改革は、経営層が目的と範囲を示すトップダウンと、現場が実態と改善案を出すボトムアップの両方がそろって進みます。現状の可視化、課題の特定、あるべき流れの設計、試行、定着の5つの段階で、各段階に現場が関わる場を設けることが要点です。

段階	やること	現場の関わり方
1. 目的と範囲を決める	経営層が、何のためにどの業務を見直すのかを言葉にする	各部門からキーパーソンを選び、検討メンバーに加える
2. 現状を可視化する	1件の仕事が通る部門、作業、待ち時間を書き出す	担当者へのヒアリングで、手順書にない実際のやり方を聞く
3. 課題を特定する	重複、不要な承認、属人化している箇所を洗い出す	部門横断のワークショップで、前後の工程の困りごとを共有する
4. あるべき流れを設計し試行する	新しい流れを決め、一部の業務や部門で試す	試行に参加した担当者の意見で手順を修正する
5. 展開し定着させる	対象を広げ、指標で効果を確かめながら調整を続ける	定例の振り返りで現場の声を集め、改善を繰り返す

トップダウンとボトムアップを組み合わせる

業務改革は部門の権限や役割分担に触れるため、現場だけでは決められません。部門間の利害がぶつかったときに判断できるのは経営層だけであり、方針を示して任せきりにするのではなく、節目ごとに判断に加わる姿勢が求められます。一方で、実際にどこで仕事が滞っているかを知っているのは現場です。経営層が決めた新しい流れを一方的に下ろすと、実態に合わない手順になり、以前のやり方に戻ってしまいます。

ヒアリングは「1件の仕事を追う」形で行う

現場へのヒアリングで「困っていることはありますか」と尋ねても、慣れた手順は問題として認識されにくく、意見が出てきません。有効なのは、実際の1件を取り上げて最初から最後まで追うやり方です。たとえば先月締結した契約書を1通選び、依頼を受けた日、法務に回した日、承認が下りた日、発送した日、返送された日を並べます。作業していた時間と待っていた時間を分けて記録すると、多くの場合、待ち時間のほうがはるかに長いことが分かります。数字で示されると、部門間の受け渡しに課題があることを関係者全員が同じ目線で理解できます。

部門横断のワークショップで前後の工程を知る

自分の作業が次の部門でどう使われているかを知らないまま仕事をしている担当者は少なくありません。営業・法務・経理・総務の担当者が同じ場で流れを確認すると、「この項目は誰も使っていなかった」「同じ確認を2つの部門でしていた」といった発見が生まれます。改革案を自分たちで出したという経験は当事者意識につながり、新しい流れへの抵抗を減らします。現場の関与は、合意を取り付けるための手続きではなく、案の質を上げるための工程です。

成功させるための3つのポイント

• 既存の仕組みに縛られず、あるべき流れを先に設計する。今のシステムに合わせた中途半端な見直しは、かえって現場を混乱させます。
• 導入後も指標を測り続け、見直しを繰り返す。改革は一度で終わらず、数字で効果を確かめながら調整します。
• 手順をマニュアルにして標準化する。ただし、顧客ごとの対応が必要な業務など、型にはめにくい業務は、判断の例や失敗例を補助資料として残す形が向いています。

ここまでの内容を、契約業務を例に自社の状況へ当てはめて確かめてみましょう。

効率化を阻む典型的な課題｜Excel管理・属人化・紙の承認

業務改革の妨げになりやすいのは、部門ごとのExcel管理、特定の担当者に依存する属人化、紙と押印を前提にした承認の3つです。いずれも部門の中では合理的に見えるため問題として認識されにくく、全体で見たときに初めて無駄が分かります。

部門ごとのExcel管理

契約の一覧を営業は案件管理の表で、法務は審査台帳で、経理は請求管理の表で持っているという状態は珍しくありません。それぞれの部門にとっては使いやすい一方、取引先名や金額、契約期間といった同じ情報が3回入力され、更新のたびに食い違いが生じます。どれが最新か分からなくなり、確認のための問い合わせが増えます。Excelそのものが問題なのではなく、部門ごとに閉じた形で情報を持つことが問題です。

すでに紙と電子の契約書が混在している会社が、契約情報を1か所にそろえる場合の一例が、Contract One(Sansan株式会社)です。商品ページでは、紙の契約書も電子契約も含めてAI-OCRと専門スタッフの確認でデータ化し、契約情報を一元管理できること、契約書の要約やチャット型検索などのAI機能があることが紹介されています。一方で、導入時に業務フローの見直しが必要になる場合があり、連携できる電子契約サービスも限られるため、いま使っているサービスとの相性を事前に確かめる必要があります。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

今回Contract Oneを導入し契約書を一元的に管理することで、必要な契約書を迅速に確認できるようになったほか、属人的な管理に伴うリスクを抑え、期日管理の精度向上にもつながっています。

出典: Sansan株式会社のニュースリリース(イオンマーケティング株式会社の活用事例)

業務改革でよくある失敗パターン

失敗パターン	起こりやすい理由	避けるための工夫
ツール導入が目的になる	今の流れを変えないままシステムだけを入れ替える	あるべき流れを先に決め、それを実現する手段としてツールを選ぶ
効率化の積み重ねで終わる	各部門が自部門の作業だけを改善し、受け渡しに手を付けない	部門をまたぐ1件の流れを単位に課題を洗い出す
現場の合意を得ずに進める	経営層や推進担当だけで新しい手順を決めてしまう	可視化と課題特定の段階から現場の担当者を加える
目的が共有されていない	何のための改革かが伝わらず、各部門が自分の都合で解釈する	目的、対象範囲、測る指標を最初に文章にして全員で共有する
一度に全社へ展開する	検証しないまま全部門に適用し、例外への対応で混乱する	一つの業務、一つの部門で試してから広げる
効果を測らない	改革前の数字を記録しておらず、比べられない	着手前に締結日数や承認回数などの指標を測っておく

属人化した手順

「この取引先の契約は必ずあの人が確認する」「更新時期はあの人が覚えている」といった状態は、担当者が優秀であるほど表に出にくくなります。異動や退職で初めて、手順がどこにも書かれていなかったことが分かります。属人化は効率化では解消できず、手順を標準化して誰でも状況を追えるようにするという、業務の設計の見直しが必要です。

契約の作成から承認、締結、保存までを同じ画面で進め、手順を担当者の頭の外に出したい会社の一例が、マネーフォワード クラウド契約(株式会社マネーフォワード)です。商品ページでは、契約書の作成から申請・承認、締結、保存、管理までを1つのサービスで進められること、紙の契約書や他の電子契約サービスで結んだ契約書も取り込んで一元管理できること、マネーフォワード クラウドの他のサービスと連携できることが紹介されています。印影の見た目にもう少し工夫があるとよい、という指摘もあります。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

契約書の他にも見積書や注文書、請求書など、多くのドキュメントにご活用いただいております。

出典: 株式会社ワンオールシステムの導入事例(マネーフォワード クラウド契約公式サイト)

業務改革の主な手法｜アウトソーシング・システム化・シェアードサービス

業務改革の手法には、アウトソーシング、システム化、シェアードサービス、バランススコアカードなどがあり、課題の種類によって向くものが変わります。手法は単独で使うより、組み合わせて使うことも多くあります。

手法	内容	向く場面	注意したい点
アウトソーシング	定型業務や専門性の高い業務を外部に委託する	社内に人材やノウハウが足りず、中核業務に集中したいとき	社内にノウハウが残りにくい。情報の取り扱いを契約で取り決める必要がある
システム化	ICTツールで定型業務、承認、保管を置き換える	部門をまたぐ受け渡しの待ち時間や転記が大きいとき	今の流れのまま入れ替えても効果が出ない。障害時の代替手順も用意する
シェアードサービス	グループ内の同じ種類の業務(経理、人事、総務など)を1か所に集約する	複数の拠点や子会社で同じ事務が重複しているとき	集約の初期投資や、各拠点との役割分担の調整が必要になる
バランススコアカード	財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の4つの視点で目標と業務を結びつける	コスト削減だけに偏らず、改革の成果を多面的に評価したいとき	指標の設計に時間がかかり、運用が形だけになりやすい

契約業務のように、複数の部門の受け渡しと紙の手続きが課題の中心になっている場合は、まずシステム化と、承認の順番や回覧先を決め直すプロセスの再設計を組み合わせるのが現実的です。管理の考え方を全体から整理したい場合は、管理とは？目的・種類・進め方とDXで効率化するポイントを解説も参考になります。

契約業務を見直した事例｜4社の課題と変化

契約業務の見直しの事例として、ベンダーが公開している電子契約・契約管理の導入事例を4つ取り上げます。いずれも各社が公表した内容で、効果の大きさは会社の状況によって異なります。

会社(利用サービス)	導入前の課題	導入後に変わったこと	出典
日建レンタコム株式会社(電子印鑑GMOサイン)	全国の事業所が結ぶ契約の締結状況を把握できず、契約書が支店で保管されることもあった	契約書のデジタル化によって、契約の見える化を促進したと紹介されている	GMOサイン導入事例
株式会社ワンオールシステム(マネーフォワード クラウド契約)	捺印や郵送のために出社が必要で、ドキュメントのステータス管理が煩雑だった	捺印や郵送が不要になり、ステータスをひと目で確認できるようになったと紹介されている	マネーフォワード導入事例
株式会社山一建設(SMBCクラウドサイン)	発注方法が担当者や取引先ごとにまちまちで、案件管理や社内共有に課題があった	発注書を電子契約に統一し、発注の一元管理を実現したと紹介されている	SMBCクラウドサイン導入事例
イオンマーケティング株式会社(Contract One)	紙の契約書と部署ごとの契約管理表で管理し、全社横断の一元管理に改善の余地があった	紙の契約書をデータ化して一元管理し、期日管理の精度向上につながったと紹介されている	Sansanニュースリリース

4つの事例に共通するのは、契約の締結状況や契約書のありかを、特定の担当者や部門に閉じず、関係者が同じ場所で確認できるようにした点です。ツールの導入そのものではなく、情報の持ち方と承認の流れを変えたことが成果につながっています。経理など他の部門に範囲を広げた進め方は、経理DXとは？電帳法・インボイス対応と進め方を解説で扱っています。

業種別に見る業務改革の入り口

業務改革の対象になりやすい業務は業種によって異なりますが、複数の部門や取引先が関わり、紙の受け渡しが残っている業務という点は共通しています。製造業、建設業・不動産業、サービス業・小売業の3つを例に整理します。

製造業では、受注から生産、出荷、請求までの流れが営業・製造・購買・経理にまたがります。仕入先との基本契約や発注書、検収書のやり取りが紙で残っていると、生産の計画が整っていても事務の受け渡しで時間を失います。取引先が多いほど、書類のやり取りの見直しによる効果が大きくなります。

建設業や不動産業では、工事請負契約や賃貸借契約など、1件ごとの契約書の分量が多く、現場と本社の間で書類が行き来します。現場の担当者が押印のために事務所へ戻る時間は、本来の仕事を圧迫します。なお、業種ごとの法令で書面の交付や相手方の承諾などが定められている契約もあるため、電子化の対象とする契約の種類は事前に確認が必要です。

サービス業や小売業では、店舗や拠点が多く、アルバイトを含む雇用契約や業務委託契約の件数が多くなります。本部と店舗の間での書類の回収や保管に手間がかかり、更新の漏れも起こりやすい領域です。入社時の手続きを含めて流れを見直すと、店舗の責任者が本来の業務に使える時間が増えます。

業務改革プロジェクトの立ち上げ方

業務改革プロジェクトは、経営層の責任者、部門横断のチーム、最初に取り組む業務、効果を測る指標の4つを決めて立ち上げます。最初の題材は範囲が明確で成果が数字に表れやすい業務を選び、小さな成功を次の対象に広げていきます。

体制と役割を決める

責任者は、部門間の調整で最終判断ができる経営層が務めます。その下に、対象の業務に関わる各部門から1人ずつ担当者を集めたチームを置きます。中小企業では経営者自身が責任者を兼ね、数人の検討体制から始めるのが現実的です。中堅以上の企業では、経営企画や情報システムの部門が事務局となり、進み具合の管理と経営層への報告を担う形が一般的です。特定の部門長だけに任せると、その部門に都合のよい案になりやすいため、複数部門の代表で構成することが大切です。

効果を測る指標を先に決める

業務改革は効果が見えにくいと言われますが、指標を着手前に決めて測っておけば比較できます。作業時間だけでなく、流れの構造を表す指標を選ぶのがポイントです。

• リードタイム：依頼から完了までにかかった日数(契約であれば依頼から締結まで)
• 承認の回数：1件が完了するまでに通る承認者の人数
• 重複入力の件数：同じ情報を別の台帳や表に入力している回数
• 差し戻しの件数：記入漏れや確認不足で前の工程に戻った回数
• 問い合わせの件数：進み具合や保管場所を尋ねる社内の問い合わせ

改革の前後でこれらを比べると、経営層への報告がしやすくなり、次にどの業務へ広げるかの判断材料にもなります。

電子化の前に確認したい法務のポイント

契約業務を最初の題材にする場合、法令に関わる点をあらかじめ押さえておくと社内の合意が進みやすくなります。電子署名については、「電子署名及び認証業務に関する法律」(電子署名法)により、本人による一定の要件を満たす電子署名が行われた電子文書は、真正に成立したものと推定されるとされています(デジタル庁の電子署名のページで案内されています)。また、電子契約を含む電子的にやり取りした取引情報は、電子帳簿保存法の定める要件に沿ってデータで保存することが求められます。

一方で、契約の種類によっては、書面での交付や相手方の事前の承諾などが法令で定められている場合があります。取引先が電子契約に対応していないこともあるため、当面は紙と電子を併用する運用も想定しておくと安心です。なお、本記事は制度の概要を紹介するもので、個別の契約に関する法的助言ではありません。自社の契約に当てはめる際は、弁護士などの専門家や所管の官庁の情報を確認してください。

電子取引データとして保存する要件を、契約書の保存の段階で満たしたい会社の一例が、SMBCクラウドサイン(SMBCクラウドサイン株式会社)です。商品ページでは、契約金額や契約期間などを読み取って自動で登録するAI契約書管理があること、組み合わせ検索や範囲指定検索といった電帳法の検索要件に対応した検索機能があること、メガバンクの厳格なセキュリティ基準が採用されていることが紹介されています。一方で、フォルダ管理の自由度が低いという指摘もあるため、契約書の分類や権限の運用が自社の形に合うかを資料で確かめてください。料金はプランによって異なるため、資料や公式サイトで確認してください。

社内ルールをきっちり決め、最後の発注部分をSMBCクラウドサインにして発注書を確実に送付するようにし、相手方の承認も得る形にすることで、必然的に正しく発注管理ができるようになるだろうと考えました。

出典: 株式会社山一建設の導入事例(SMBCクラウドサイン公式サイト)

最初の題材に契約業務が向いている理由

最初の題材を選ぶ基準は、関わる部門が複数あること、範囲がはっきりしていること、効果を数字で確かめられることの3つです。契約業務はこの3つを満たします。営業・法務・総務・経理が関わるため部門横断の議論を経験でき、対象は契約書という明確な単位で区切られ、締結までの日数や郵送の回数で前後を比べられます。基幹システムの刷新のように大きな投資や長い期間を必要としないため、試行で課題が見つかってもやり直しがききます。

ここで身に付けた「1件の流れを追い、部門をまたいで設計し直し、数字で確かめる」という進め方は、稟議、受発注、請求、入社手続きといった次の対象にそのまま使えます。業務改革を大きな構想のまま止めないために、まずは契約業務のペーパーレス化から着手し、社内に成功の型をつくることをおすすめします。

よくある質問(FAQ)

Q1. DX業務改革とは何ですか？

A. DXにおける業務改革とは、個々の作業を速くするのではなく、部門をまたぐ業務の流れや役割分担そのものを設計し直し、会社全体で見た全体最適を目指す取り組みです。経済産業省のDXの定義でも、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土の変革が中心に含まれています。

Q2. DXを活用した業務改善の例にはどのようなものがありますか？

A. 契約業務では、紙と押印で行っていた契約を電子契約に置き換え、締結状況を関係者で共有できるようにした例や、紙の契約書をデータ化して一元管理し期日管理の精度を高めた例が、ベンダーの導入事例として公開されています。内容と出典は本文の事例の表で確認できます。

Q3. 業務改革と業務効率化、業務改善、BPRはどう違いますか？

A. 業務効率化と業務改善は、今の業務の流れを前提に無駄を減らす取り組みです。業務改革は部門をまたぐ流れや役割分担を設計し直す取り組みで、BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とほぼ同じ意味で使われます。対象の広さと、経営層の関与が必要かどうかが主な違いです。

Q4. 業務改革は何から始め、現場の協力はどう得ればよいですか？

A. 複数の部門が関わり、範囲が明確で、効果を数字で確かめられる業務を一つ選んで始めるのがおすすめです。契約業務は条件を満たしやすく、1件の契約が通る部門と待ち時間を書き出すことから着手できます。現状の可視化と課題の特定の段階から現場の担当者に加わってもらうと、当事者意識が生まれ、新しい流れへの抵抗が減ります。

Q5. 業務改革の効果はどのように測りますか？

A. 依頼から完了までのリードタイム、承認の回数、重複入力の件数、差し戻しの件数、社内の問い合わせ件数など、流れの構造を表す指標で測ります。改革前の数字を記録しておき、前後で比べることが大切です。

Q6. 電子契約で結んだ契約は法的に有効ですか？

A. 電子署名法では、本人による一定の要件を満たす電子署名が行われた電子文書は、真正に成立したものと推定されるとされています。ただし、契約の種類によっては書面の交付などが法令で定められている場合があるため、対象とする契約ごとに確認が必要です。個別の判断は専門家に相談してください。

まとめ｜今日からできる3つのこと

DXにおける業務改革は、個々の作業を速くする業務効率化とは異なり、部門をまたぐ仕事の流れを設計し直して全体最適を目指す取り組みです。経済産業省の定義でも、業務や組織、プロセスの変革はDXの中心に置かれています。進めるうえでは、経営層の判断と現場の実感の両方が欠かせません。最後に、今日から取り組める3つのことを整理します。

1. 先月の契約書を1通選び、依頼から締結までに通った部門と、それぞれの待ち時間を書き出す。
2. 営業・法務・総務・経理の担当者を集め、重複している入力や確認、省ける承認がないかを話し合う。
3. 契約業務のペーパーレス化を最初の題材に決め、電子契約サービスの資料を取り寄せて承認・保存・検索が自社の流れに合うか比べ、締結日数などの指標で効果を確かめる。

参考文献

• 経済産業省「デジタルガバナンス・コード」 https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dgc/dgc.html
• 独立行政法人情報処理推進機構(IPA)「DX動向2025」 https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/dx-trend-2025.html
• 独立行政法人情報処理推進機構(IPA)「プレス発表 日本・米国・ドイツ企業のDX推進状況を調査した「DX動向2025」を公開」 https://www.ipa.go.jp/pressrelease/2025/press20250626.html
• デジタル庁「電子署名」 https://www.digital.go.jp/policies/digitalsign
• 国税庁「電子帳簿等保存制度特設サイト」 https://www.nta.go.jp/law/joho-zeikaishaku/sonota/jirei/tokusetsu/index.htm
• 電子印鑑GMOサイン「導入事例 日建レンタコム株式会社」 https://www.gmosign.com/customer-stories/nrg/
• マネーフォワード クラウド契約「導入事例 株式会社ワンオールシステム」 https://biz.moneyforward.com/case/9141/
• SMBCクラウドサイン「導入事例 株式会社山一建設」 https://www.smbc-cloudsign.co.jp/case/detail_0015.html
• Sansan株式会社「イオンマーケティングが取引管理サービス「Contract One」を活用」 https://jp.corp-sansan.com/news/2026/0122_01.html